Исследование направлений организационных изменений предприятия ГУП Аэропорт Сочи

Этап пятый: социальное проектирование.

Целью данного этапа является выявление социальных аспек­тов процесса организационных изменений. На этапе социального проектирова­ния производится описание компании, кадрового состава, харак­тера работ, карьеры, стимулов, используемых в период организационных изменений, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, по обучению и образованию, новой расста­новке персонала.

Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1. Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения организационных изменений?

2. Какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? Что можно выполнить в течение квартала? Одного года? За срок свыше одного года?

3. Какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия проведены в социальной сфере?

4. Как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?

5. Кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым изменениям? Какие еще существуют препятствия?

6. Как будет выглядеть новая организация? Этап социального проектирования осуществляется одновремен­но с техническим проектированием.

Для повышения ответственности персонала за улучшение каче­ства услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полно­мочия передаются персоналу, имеющему непосредственный выход на потребителя. Намечаются необходимые изменения в распределе­нии обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и использу­емого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить свою работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, выходящий на потребителя, сам является потребителем у другого персонала и т.д., эта задача уточняет все изменения, необходимые для всех составов персонала, которые совершенствуют услуги, пре­доставляемые заказчику.

При этом разрабатывается набор характеристик навыков, зна­ний и ориентации, относящихся к текущему и реорганизуемому про­цессам. Готовятся матрицы текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентации. Каждая ячейка матри­цы дает уровень (отсутствие, низкий, средний, высокий) квалифика­ции, опыта и ориентации, необходимых для работы. Используя эти матрицы, можно определять характеристики работ по их разновид­ностям.

На данном этапе рассматривается вопрос согласованности ха­рактеристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет выполнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполни­телей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям обнов­ленного процесса, должны формироваться новые группы исполни­телей.

В проектных документах этого этапа предлагается уровень ква­лификаций, необходимый для каждого вида новых работ, схема вза­имоотношений между группами работников, выясняется количест­венный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ.

В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос, как основные компоненты управления (управление производством, руководящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в пе­риод организационных изменений. Важно определить объемы ответственности по управлению производством и развитию персонала, выявить руково­дителей групп первого и второго уровней. В связи с этим решается вопрос о создании полной организационной структуры и анализиру­ются возможные варианты.

Проводится подготовка новой матрицы требований к квалифи­кации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам работ в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структу­ры и новых). Формулируются требования к каждой квалификацион­ной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым. Мера трудностей при переходе учитывается в про­цессе предварительного планирования обучения персонала, участву­ющего в процессе.

В процессе организационных изменений различные используемые надбавки к заработной плате, в основе которых лежит иерархический под­ход и отношения подотчетности, заменяются надбавками, осно­ванными на знаниях и профессиональной квалификации. Реше­ние этой задачи и доведение результатов до всех участников явля­ется наиболее важным компонентом программы управления из­менениями.

Многие проекты организационных изменений проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуни­каций. При необходимости намечаются меры воздействия на обще­ственное мнение и обучения всего персонала.

Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работ­ников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи. Стимулы наиболее эффективны, когда участвующие работники постоянно находятся в курсе происходящего.

С целью наиболее эффективной реализации программы разра­батываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование рабочей силой, обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с планами по техническому оснащению.

Кроме того, определяется структура самого высокого уровня управления, т.е. роль и ответственность собственника, руководителя организации и руководителя проекта организационных изменений.

В табл. 1.5 показаны методы управления, применяемые в ходе выполнения задач данного этапа.

Таблица 1.5. Методы управления на этапе социального проектирования.

 Скачать реферат