Инновационный и производственный менеджмент

(исходя из вышеперечисленных задач)

1). Прежде всего обращаются в консалтинговые фирмы. Руководители подразделений концерна также играют определенную роль.

В команду входят также функциональные менеджеры, иногда подключают инженеров и представителей исполнителей.

Для наибольшего эффекта необходимо, чтобы интересы фирмы, руководителей и исполнителей совпадали (интересы всех уровней). Иначе необходима система контроля, отсюда - дополнительные затраты.

2). Проектирование структуры управления концерном состоит из 3 стадий.

а). блок - синтез структуры - стадия формирования общей структурной схемы и главных характеристик системы.

б). стадия структуризации - разработка состава подразделений и основных связей между ними.

в). стадия регламентации - разработка количественных характеристик аппарата управления.

К а).

· анализируется система целей и задач концерна;

· правовой статус и степень самостоятельности по отношению к вышестоящему органу (принцип децентрализации).

· установление экономических, организационных и управленческих границ действия (деятельности).

· определение состав, организации и основных взаимосвязей подразделения.

На этом этапе предполагается формулирование требований к подразделениям (уровень автоматности и т. д.), к кадровому составу, информационному обеспечению (унификация информации и т. п.)

К б).

¨ определяются основные подразделения;

¨ система управления разбивается на целевые (программные) системы или на линейно - функциональные системы;

¨ создание положений по структурным подразделениям.

(При описании нужно ограничиться основными функциями, ради которых создается подразделение).

К в).

¨ регламентация структуры управления;

¨ разработка количественных характеристик и организация процедур управления;

¨ определяются внутренние элементы структурных подразделений;

¨ определяется перечень основных работ для конкретных исполнителей;

¨ рассчитываются затраты на выполнение работ.

Принципы организационно - структурного формирования акционерного объединения

1). Структура АО определяется функциями, которые определяют это АО (структура на различных предприятиях неоднозначно описывает каждую функцию).

2). Изменение организации автоматически приводит к изменению функциональной структурной интеграции.

3). Взаимодействия функций и структуры носят циклический характер.

4). В процессе управления происходит и интеграция, и дифференциация структуры.

5). В иерархической системе всякий внутренний элемент является внешним для вышестоящего органа.

6). Структура управления должна строиться с минимальным числом иерархических ступеней (например, задержка принятия решения на высшем уровне приводит к задержкам на нижнем уровне минимум на полгода).

7). Принцип кратчайшего пути прохождения информации.

8). Определить рациональное соотношение между централизацией и децентрализацией.

9). Система должна быть адаптивной к новшествам.

10). Головные органы управления концентрируют у себя только те функции, которые не могут (или не должны) выполнять органы управления отдельных участков (предприятий).

Основные функции корпоративного управления.

¨функция планирования (разработка концепции и стратегии развития концерна, оценка социально - экономических последствий развития отдельного предприятия, устойчивость планирования инвестиций);

¨ формирование портфеля инвестиций;

¨ функция координации и контроля (контроль за финансово - сбытовой деятельностью концерна и его подразделений, координация и контроль по целевым программам; координация маркетинговой деятельности, бухгалтерского учета концерна);

¨ функция маркетинга (разработка и реализация программ маркетинга, организация рекламы);

¨ развитие внешнеэкономической деятельности;

¨ обеспечение конкурентоспособности продукта и \ или фирмы;

¨линейные функции (функции, связанные с организацией, приобретением, распределением, обеспечением для концерна в целом, создание производственной и социальной инфраструктуры).

При организации концерна должны создаваться условия и мотивация центростремительных сил ( в отличие от центробежных).

Лекция 9.

Стадии инновационного процесса. Организация СОНТ.

СОНТ затраты В состав цикла СОНТ входят:

1000 - НИР (научно - исследовательская работа)

100 - ОКР (опытно - конструкторская работа)

10 - подготовка производства

1 производство - освоение

НИР ОКР ПП Осв.

СОНТ

1, 10, 100, 1000 - пропорциональность затрат по соответствующим стадиям

Таблица относительных затрат на ФИ (фундаментальные исследования), ПИ (прикладные исследования), Р (разработки) в США и России.

Организация и управление научными исследованиями.

1. Виды НИР.

2. Основные этапы НИ.

3. Формы организации НИ.

4. Особенности оценки эффективности НИР.

Выделяют 3 вида НИ: ФИ, ПИ (или поисковые), Р (ОКР).

ФИ, Систематическое изучение явлений природы и ее познание. Данные исследования теоретические. Трудно предположить определенный результат (пример - открытие лазера Прохоровым).

С точки зрения менеджмента ФИ проводятся в специальных академических лабораториях.

Ведутся с помощью государственной поддержки. Осуществляются на основе “грантов” (распределение ограниченных средств; необходимо выиграть грант, и тогда можно будет проводит исследования).

Конечный результат ФИ используется во многих областях.

ПИ. Несут целенаправленный характер, практическую значимость. В этом случае прикладные исследования являются отраслевыми.

Р (ОКР). Переходная стадия от исследований к производству. Исследования носят чисто практический характер и оформляются в виде технической документации и опытных образцов изделий.

Степень неопределенности присутствует на всех этапах научных исследований, но постепенно снижается.

Этапы прикладной НИР.

 Скачать реферат