Анализ и совершенствование системы управления предприятием

Метод пяти вопросов позволяет провести доскональную инвентаризацию деятельности компании, устранить ненужные и улучшить нужные элементы бизнес-процессов, разрешить многие существующие проблемы.

3) Параллельное выполнение работ

Часто оказывается, что при проектировании бизнес-процессов их проектировали последовательно, потому, что последовательной цепочкой выполнения работ управлять намного проще. Но многие работы технологически можно выполнять параллельно.

При применении данного метода проводится анализ того, какие работы бизнес-процесса можно выполнять параллельно. Обнаружив такие работы, нужно организовать их параллельное выполнение, уменьшив тем самым общее время бизнес-процесса.

Рисунок 3.1 Пример применения метода параллельного выполнения работ

В большинстве случаев работы процесса недостаточно просто отдать разным исполнителям на параллельное исполнение: нужно обеспечить внедрение информационного обмена между работниками, которые будут выполнять эти работы параллельно.

4) Горизонтальное и вертикальное сжатие

Замена специалистов узкой квалификации сотрудниками, способными выполнять широкий круг обязанностей. Предоставление права самостоятельного принятия решений способствует сокращению количества уровней согласования и обеспечивает своевременное решение задач.

Работа в предыдущих фазах приводит к появлению целого ряда предложений. Однако внедрение требует больших затрат и редко бывает так, что есть достаточно ресурсов для реализации всех предложений. Следовательно, надо их сортировать и проранжировать для выбора определяющих предложений по совершенствованию. Предложение определяющее, если оно дает наибольший эффект или по тем или иным причинам более предпочтительно.

Предлагается перечень возможных критериев для сортировки предложений:

- объем инвестиций, требуемых для внедрения новой технологии или нового процесса;

- потребность в обучении персонала для реализации нового процесса;

- ограничения по срокам - эти ограничения могут выступать либо в форме предельного срока реализации проекта, либо в форме каких-либо организационных ограничений, связанных со сроками решения задач внедрения;

- уровень мотивации в организации (например, все уже "перегорели" и ничего больше не хотят, или все еще полны энтузиазма).

Указанный способ сортировки предложений позволит получить список приоритетов действий по внедрению. Последовательность этих действий в списке соответствует последовательности, в которой их следует внедрить.

Для организации процесса внедрения существует несколько альтернатив:

1) первоначальная команда совершенствования проводит внедрение улучшений. Преимущество этого подхода в том, что команда знает проект целиком и предыдущие решения.

2) внедрением занимается специальная вновь созданная команда. В нее входят наиболее опытные и квалифицированные сотрудники. Даже если эта команда не знает работу так хорошо, часто свежий взгляд на происходящее целесообразно иметь именно в фазе внедрения.

3) внедрение происходит в обычном плановом порядке. В этом случае ответственность за результаты внедрения принимают на себя руководители соответствующих подразделений. Ресурсы предприятия используются в обычном порядке. Эта альтернатива - самая распространенная. Преимущество такого решения в том, что в работе по внедрению принимают участие именно те сотрудники, которые потом будут непосредственно пользоваться результатами внедрения.

Оценка эффективности использования аутсорсинга

В связи с масштабным применением в ООО "ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ" аутсорсинга услуг требует решения задача оценки эффективности аутсорсинга. При принятии решения об аутсорсинге необходимо проанализировать финансовые и организационные затраты, не упуская из зоны анализа риски, возникающие при организации аутсорсинга. Отсутствие полноценного анализа при принятии данного решения может вместо выгоды нанести ощутимые убытки. Поставщики аутсорсинговых услуг имеют методики для расчета эффективности аутсорсинга, однако в большинстве своем они показывают финансовые преимущества и очень часто оставляют за гранью анализа возможные убытки от возникающих рисков. Многие компании через некоторое время отказываются от аутсорсинга и возвращаются к предыдущей модели организации выполнения процессов.

Оценку эффективности аутсорсинга первоначально можно разделить на три основные части:

1) Определение перечня функций, возможных к выводу на аутсорсинг;

2) Анализ эффективности вывода на аутсорсинг определенной функции;

3) Определение стоимости организации и выполнения процессов контроля за внешними поставщиками

1. Определение перечня функций, возможных к выводу на аутсорсинг

Для проведения анализа эффективности необходимо создать некоторую основу, которая будет использоваться для выбора кандидатов на аутсорсинг. Примером критериев для принятия данного решения являются:

- критичность функции для бизнеса;

- управляемость данной функции в текущем состоянии подразделения;

- критичность функции с точки зрения информационной безопасности;

- критичность функции с точки зрения непрерывности бизнеса;

- текущее качество функции;

- приблизительная оценка стоимости услуги;

- присутствие в услуге конкурентных преимуществ компании;

- уровень операционных рисков в процессах оказания услуги;

- присутствие подобных услуг на открытом рынке и т.д.

Среди критериев можно определить группу "отсекающих критериев", т.е. критериев имеющих наибольший вес при принятии решения. Фактически, если один из "отсекающих критериев" показывает невозможность аутсорсинга, то данная услуга не выводится на аутсорсинг. Как правило, "отсекающими критериями" являются критерии информационной безопасности и непрерывности бизнеса. Практические примеры показывают, что функции, вывод которых невозможен, связаны с поддержкой опасного производства, обработкой конфиденциальной информацией, специфичностью организации и т.д.

Далее, для принятия решения о перечне функций-кандидатов для вывода на аутсорсинг необходимо провести опрос в экспертной группе и расставить экспертные оценки в разрезе каждой услуги. После того как оценки расставлены, проводится взвешенное суммирование и по его результатам можно принять решение, определив перечень функций-кандидатов, возможных для вывода на аутсорсинг.

2. Анализ эффективности вывода на аутсорсинг определенной функции

Далее полученный "короткий список" функций подвергается анализу с точки зрения стандартной управленческой задачи выбора "производим сами" или "покупаем у других". Для принятия данного решения нужно определить текущие издержки на выполнение функции, стоимость оказания подобной услуги аутсорсинговой компанией, стоимость процессов и мероприятий по взаимодействию с внешним поставщиком, а также оценить риски, которые возникнут при передаче данной услуги на аутсорсинг. Причем определение и оценка рисков может стать решающим с точки зрения принятия данного решения, поэтому отсутствие в анализе эффективности аутсорсинга анализа рисков является регулярной ошибкой при принятии данного решения.

 Скачать реферат