Лекции по менеджменту

После завершения программы организация либо прекращает свое существование, либо реорганизуется. При этом руководитель программы и другие сотрудники организации занимают свои должности лишь на время выполнения программы.

Если программа не велика по объемам работ, стоимости и времени выполнения, то создавать специальную организацию для ее реализации нецелесообразно. В этом случае выполнение программы поручается специальному подразделению - проектной команде (группе), сформированной на временной основе в составе существующей организации.

Анализ программно-целевых структур позволяет выявить ряд их особенностей и преимуществ по сравнению с линейно-штабными структурами;

- программно-целевые структуры являются одноцелевыми поскольку создаются для достижения одной главной цели. Линейно-штабные структуры - многоцелевые, что затрудняет деятельность ее руководителя и оценку результатов его труда;

-ограниченный срок существования программно-целевой структуры делает ее динамичной и позволяет быстро перестраиваться в соответствии с новыми целями; Линейно-штабные структуры существуют неограниченно долгий- период: Они статичны, громоздки и неповоротливы при столкновении с новыми проблемами;

- ограниченный срок деятельности работников в должностях руководителей и специалистов программно-целевой структуры создает у них дополнительную мотивацию для более эффективной работы.

- руководителям программ постоянно приходится иметь дело со сторонними организациями и подразделениями, которые выполняют отдельные этапы работ, но руководители которых им не подчинены.

Матричная стр-ра управ-я

Исполнители во время выполнения этапов программы находятся в двойном подчинении: с одной стороны - руководителю подразделения, с другой - руководителю программы. Руководитель программы определяет объем работы для каждого исполнителя, контролирует ее выполнение и принимает от исполнителя выполненный этап. Руководитель подразделения назначает исполнителей этапов от своего подразделения, отвечает за их квалификацию, а также выделяет ресурсы. Как уже отмечалось выше, руководители программ должны уметь находить взаимоприемлемые компромиссные решения с неподчиненными им руководителями структурных подразделений по поводу выделения исполнителей требуемой квалификации и в нужное для программы время, а также относительно количества и качества необходимых ресурсов.

Дивизионная стр-ра управ-я

Суть дивизиональной структуры состоит в том, что в организации происходит выделение нескольких организационно-обособленных уровней управления: центральный аппарат управления (главная штаб-квартира), аппарат управления отделениями фирмы, а для крупнейших компаний еще и промежуточный уровень - аппарат управления группами отделений.

Ключевыми фигурами в дивизиональной структуре являются органы управления отделениями во главе с их управляющими. В состав отделения входят от одного до нескольких десятков предприятий , научно-исследовательских и сервисных центров и т.п. Отделения наделяются значительной хозяйственной самостоятельностью. Так они получают право осуществлять разработку, производство и сбыт выпускаемой продукции и услуг в рамках самой общей финансовой и технической политики компании, при условии положительного коммерческого результата (дохода, прибыли). Отделения могут проводить самостоятельный маркетинг на различных рынках и даже вступать в конкуренцию с другими отделениями своей корпорации.

Повышение заинтересованности отделений в успешной самостоятельной деятельности достигается как экономическим стимулированием (затраты должны возмещаться за счет собственной реализации, часть дохода остается в отделении на хозяйственное развитие и материальное поощрение), так и наделением руководителей широкими властными полномочиями, их продвижением по служебной лестнице и т.п.

Перераспределение полномочий сопровождается передачей на уровень отделений соответствующих функциональных служб: планирования, снабжения, производства, НИОКР, маркетинга, транспорта и др. Штаб-квартира сосредотачивает свою деятельность на стратегическом менеджменте организации в целом, для чего сохраняет за собой службы стратегического планирования, технической, кадровой и финансовой политики, юридическую службу.

В зависимости от специализации отделений выделяют несколько подтипов дивизиональной структуры управления:

- дивизионально-продуктовые структуры - в них отделения специализированы на выпуске и реализации однородных групп товаров;

- дивизионально-региональные структуры создаются в компаниях, где отделения заняты обслуживанием отдельных территорий;

- дивизионально-инновационные структуры имеют кампании, в которых подразделения, занятые перспективными разработками, обособляются в самостоятельные инновационные отделения, которые не занимаются производством уже освоенной продукции.

В целом, оценивая эффективность дивизиональных структур управления, следует сказать, что они обеспечивают более тесную связь с потребителем, существенно ускоряют реакцию организации на изменения потребностей и рыночного спроса. Получая значительную самостоятельность, отделения становятся более заинтересованными в улучшении конечных результатов всей организации - росте ее доходности и прибыльности. Снижение нагрузки в высшем уровне управления позволяет работникам главной штаб-квартиры в большей мере сосредоточиться на стратегическом менеджменте организации в целом.

В то же время дивизиональная структура управления не идеальна и во многих случаях оказывается излишне переусложненной из-за сильного дублирования функциональных служб на уровне штаб-квартиры и в отделениях, а также за счет промежуточных уровней управления, создаваемых для координации работы различных отделений.

Требования, предъявляемые к организационной стр-ре управ-я. Факторы на нее влияющие.

Под структурой управления организации (организационной структурой) понимается состав ее подразделений, а также отдельных руководителей и их регулярные информационные взаимосвязи по совместному осуществлению управленческой деятельности.

Из определения структуры управления следует, что ее элементами могут быть как отдельные работники, занимающие определенные должностные позиции, так и специальные подразделения (органы аппарата управления). Производственные подразделения являются объектом управления и в этом качестве участвуют в структуре управления организации на низшем иерархическом уровне. Управленческие подразделения либо специализируются на конкретных общих или специальных функциях (подфункциях) управления (маркетинг, планирование, сбыт и снабжение, организация производства, учет, контроль технических и управленческих процессов в организации и т.д.), либо выполняют совещательную и информационно-справочную роль в виде различных советов, постоянно действующих совещаний и т.п. Должности руководителей включаются в структуру управления, если они играют важную роль в управлении и не возглавляют структурные подразделения. Руководители подразделений входят в управленческую структуру в составе своих подразделений и указывать их специально в качестве структурных элементов нет необходимости.

 Скачать реферат