Аттестация как метод оценки персонала

· игнорируются крайние оценки – самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «завалива­ния» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комис­сии;

· используется дифференциация оценок – оценка сотрудника осуще­ств­ляется по трем направлениям: личностно-деловые каче­ства, требуемые знания и умения, результаты труда. По каждому направ­лению оценку дает соответствующий специалист или группа спе­циалистов.

Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации пер­сонала минимизируется, дабы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации мо­жет быть назван – «стратегия минимизации субъективного влияния».

В качестве альтернативы, предложим иной подход – «стратегию ком­пенсации субъективного влияния». Ранее было изложено, что сущность субъек­тивности руководителя заключается в его односторонней оценке сотруд­ников. Стороны, которые будет замечать руководитель, определяются его лич­ностно сти­левым типом. Иными словами, руководитель будет стараться оты­скать даже в «плохом» сотруднике что-то хорошее, либо наоборот преувеличи­вать его от­рица­тельные стороны.[1]

Думается, что использование «стратегии компенсации субъективного влияния» при подготовке и реализации аттестации существенно повысит точ­ность оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит со­хранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на эф­фектив­ность руководства группой.

Субъективность руководителя (в виде его личностно стилевых особен­но­стей) может конструктивно влиять на эффективность руководства группой. Руководитель определенного типа, оказываясь в группе с соот­ветствующим уровнем ситуативного контроля, становится максимально эффек­тивным. Дума­ется, что аттестационное собеседование, построенное на основе «ве­роятностной модели руководства», позволит руководителю более эффективно управлять своими сотрудниками.

Проводя аттестационное собеседование, линейный руководитель может задавать приемлемую для себя степень ситуативного контроля следующим обра­зом:

· Степень структурированности задачи может варьироваться за счет конкретизации для сотрудника результатов и шагов по реше­нию но­вых задач;

· Позиция власти может варьироваться за счет частоты апелляции ру­ко­водителя к согласованным задачам и функциям сотрудника и санкциям (поощрениям), принимаемым по итогам аттестацион­ного собеседования;

· Степень благоприятности межличностных отношений руководи­теля и подчиненного может варьироваться за счет глубины обсу­ждения социальных и организационных проблем, мешающих эф­фективной деятельности сотрудника.

Аттестация персонала может быть нацелена на:

1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного па­кета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

· изменение заработной платы;

· изменение системы поощ­рения (наказания);

· повышение мотивации.

2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

· получение обратной связи;

· выявление потенциала;

· информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

· развитие карьеры;

· личное развитие;

· корректировка планов организации;

· информация для планирования человеческих ресурсов.

3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (поло­жения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе атте­стации работника оцениваются:

· прошлая деятельность;

· достижение результатов;

· потребность в обучении;

· выявление рабочих проблем;

· улучшение деятельности.

На этапе выработки цели определяются:

1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче опреде­лены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, по­следую­щая деятельность становится бессмысленной.

2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарак­теризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется ре­структури­зация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий ра­боты). Дан­ную информацию мы будем использовать для планирования челове­ческих ресур­сов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный со­трудник приспосо­биться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, переме­щения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п.

3. Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как резуль­таты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор ин­формации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и до­рогостоящей (особенно в крупных организациях).

Элементы аттестации.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.[2]

 Скачать реферат