Аттестация как метод оценки персонала

Рассмотрим основные факторы оценки, применимые к большинству ра­ботников. К ним можно отнести: профессиональные (знания, опят, навыки); мо­ральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокри­тич­ность); волевые (энергичность, упорство, работоспособность); деловые и органи­заторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, со­бранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, опе­ративность, творческий поход к делу); потенциальные способности, т.е. каче­ства, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данный мо­мент определяются на основе тестирования). При этом люди аттестуются только с точки зрения со­держания работы. Личность человека как таковая оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он явля­ется в целом или плохим.

Если рассматривать вопрос более конкретно, в качестве основных фак­то­ров оценки руководителей можно назвать моральные и волевые качества, эруди­цию, организаторские способности, общие итоги работы организации или подраз­деления. Причем при оценке руководителей функциональных служб речь идет об управленческих итогах, а линейных – о производственных с уче­том «цены» этих результатов.

Для специалистов факторами оценки будут компетентность, творче­ская активность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Ре­зуль­таты их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных це­лей, свое­временностью, оперативностью, полнотой и качеством выполнения зада­ний. Ос­новным фактором оценки квалификации работника является произ­вод­ственный стаж; деловые качества количественной оценке не поддаются.

Основной фактор оценки ра­боты вспомогательного персонала – ко­личе­ство перерабатываемой информации.

В специальной литературе приводятся, например, такие рекомендации по факторам оценки работников промышленных предприятий:

· для директора – объем производства, себестоимость, производитель­ность труда, прибыль, рентабельность;

· для заместителя директора по персоналу – текучесть кадров (основной фактор), дисциплина (число прогулов), объем реализации, оборачиваемость средств, на которые влияет состояние персонала;

· для главного инженера – использование мощностей (основной фактор), коэффициент сменности, качество продукции, снижение материальных и трудо­вых затрат, рост производительности;

· для начальника отдела кадров – их текучесть, укомплектованность (глав­ный фактор), число прогулов, состояние подготовки и повышение квали­фикации кадров;

· для мастера – выполнение задания по объему производства, рост произ­во­дительности, качество продукции, дисциплина труда.[5]

Деятельность людей оценивается по таким факторам, как комплект­ность, масштабность. Управленческая и технологическая сложность.

Сложность труда работника управления оценивается по таким фак­то­рам, как содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и слож­ность руководства, характер и степень ответственности, соотношение твор­ческих и стандартных процедур.

При оценке стандартных работ можно пользоваться затратами времени на выполнение основных обязанностей, поэтому важно разделять ра­боты на свойст­венные и несвойственные должности, планируемые и не плани­руемые, нормируе­мые и ненормируемые.

Саму оценку затрат времени можно проводить, учитывая перечень и удельный вес следующих работ: свойственных данной должности, повторяю­щихся, планируемых, нормируемых, нестандартных и творческих.

Для измерения сложности труда и качеств работника могут приме­няться следующие методы:

- Описательная характеристика труда или работника.

- Характеристика, исходящая из идеальных критериев (реальные работ­ники сопоставляются с ними и фиксируются отличия), но в этом случае сложно опреде­лить идеал.

- Сравнение с реальными критериями – другими видами труда или ра­ботни­ками (индивидуальные, парные, групповые сравнения).

В некоторых организациях аттестация проходит по трем направлениям:

1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обя­занностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение постав­ленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение за­даний), сотруд­ники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объ­ективно. Надо пом­нить, что, чем слабее организационная основа оценки дея­тельности, тем слож­нее получить объективный результат.

2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» – работники в пись­менной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма – необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготов­лен и согла­сован с ведущими специалистами, определено, какой результат «эк­замена» при­емлем для специалистов различной квалификации.

3. Оценка личности. Организа­ция использует систему Томаса. Сис­тема Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики чело­века, со­поставить их с поведенческими тре­бованиями к данной должности, оце­нить взаи­моотношения в коллективе. В результате можно:

а) сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фак­ти­ческими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную долж­ность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;

б) при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить при­чины и пути устранения конфликтов;

в) при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оце­нить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требо­вания, предъявляемые к данной должности;

г) избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.

Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать ком­плексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ (дове­денного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так и подчи­ненному. Разработка миниэкзамена по специальности – также про­цесс трудоем­кий, требующий высокого уровня квалификации экзаменатора.

Вышесказанное, безусловно, не означает, что от аттестации следует от­ка­заться вообще. Следует лишь отказаться от распространенного подхода: раз­рабо­таем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать види­мость фор­мализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование. Как только организация достигла того уровня развития, когда проведение аттестации ставится на повестку дня, следует в со­ответствии с поставленными целями определить свои возможности и присту­пить к выбору ме­тода.

Оценка результатов аттестации.

Наиболее сложным процессом с научной и практической точки зрения является разработка системы оценки рабочих мест, выбор базы оценки соответствия рабочего места нормативам.

 Скачать реферат