Понятие бизнес единиц, их основные характеристики. Базовые стратегии бизнес единиц

Второй этап – это установка целей. Цель – это желаемое состояние системы. Или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. В целях должна найти отражение перспектива развития системы.

Существует методика SMART, позволяющая оптимальным способом определять цели. Термин «SMART» - аббревиатура, образованная от заглавных букв английских слов: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Realistik (реалистичный, прагматичный), Timed (определенный по времени). Таким образом, сформулированная цель должна удовлетворять всем 5 критериям SMARTа.

Третий этап – непосредственно формирование стратегии. На нем остановимся подробнее чуть позже.

Следующий этап выполнение стратегии – является самым сложным, поскольку именно на этом этапе план на бумаге превращается в разработки. Есть два правила, способствующих успешной реализации стратегии. Во-первых, цели, стратегии и планы должны быть доведены до работников, чтобы добиться с их стороны понимания и лояльности к изменениям. Во-вторых, руководство должно обеспечить поступление всех необходимых ресурсов для реализации стратегии, а также иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели. И последний этап – контроль за реализацией стратегии.

Существуют правила и процедуры разработки стратегии, которые помогают сформулировать максимально эффективную стратегию.

Первое правило. Стратегия должна содержать в себе три составляющие: основные цели и задачи деятельности; наиболее существенные правила и процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение цели

Второе правило. Эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких концепций, при этом некоторые могут быть временными, а другие сохраняться до конца реализации стратегии.

Третье правило. Стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но и неизвестными факторами. Суть процесса разработки стратегии в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.

Четвертое правило. Для каждого уровня управления необходимо разработать свою стратегию. При этом должна быть четкая соподчиненность стратегий.

Все описанные подходы к созданию стратегии являются необходимыми, но недостаточными. Ведь процесс создания стратегии носит больше не запланированный, а фрагментарный характер, эволюционный и даже интуитивный.

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, выявляются ее сильные и слабые стороны, оцениваются возможности ресурсного обеспечения. На этом этапе детально изучается макро и микро среда, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз.

По сути, задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех областей: возможности рынка, цели компании и ресурсы компании.

На втором этапе стратегии формируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Альтернативы ограничиваются потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры, целями фирмы и требованиями внешней среды. На данном этапе отбираются альтернативы.

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом. Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определять, как они повлияют на компанию.

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких альтернатив. Есть некоторые правила при выборе эффективной стратегии.

Важным критерием является то, как предлагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT анализа, как использует возможности и сильные стороны и т.д.

Наиболее распространенным методом оценки вероятного воздействия каждой стратегической альтернативы является разработка сценариев, предусматривающих все возможные варианты развития. Обычно таких сценариев три: оптимистический, пессимистический и компромиссный.

Стратегия – важная составляющая деятельности компании, поскольку позволяет четко определить направление и пусть развития фирмы. Стратегия важна не только, и, возможно, не столько для крупных компаний, сколько для малых предприятий, поскольку конкуренция в среде малого бизнеса выше, а значит необходимо четко понимать, в каком сегменте ты работаешь, осознавать свои конкурентные преимущества и их реализовывать. Стратегия позволяет не распаляться малому предприятию, а сконцентрироваться на узком сегменте рынка, где компания будет иметь максимальное конкурентное преимущество.

При этом в создании стратегии есть свой алгоритм, следуя которому можно учесть все важные составляющие. Однако алгоритма, соблюдения всех принципов и этапов разработки стратегии не достаточно для ее составления. Важно понимать, чувствовать рынок, и учитывать его специфику.

«Кирпичный центр» будет использовать стратегию дифференциации и концентрации. Видением «Кирпичного центра» является решение жилищной проблемы и повышения качества жизни населения. Миссией выступает продвижение загородного кирпичного дома как стандарта собственного жилья. Концепция «Кирпичного центра» предполагает развитие его как специализированного салона по продаже керамических материалов для малоэтажного коттеджного частного строительства. Подробно этот вопрос рассматривается в третьей части этой главы.

Экономические характеристики петербургского рынка строительных материалов

Кирпичное объединение ОАО «Победа ЛСР» (предприятие Группы ЛСР) – крупнейший производитель керамического кирпича России. Объединяет три кирпичных завода в Санкт-Петербурге и Ленинградской области «Керамика», «Ленстройкерамика», «Победа». Общая мощность кирпичного объединения – 290 миллионов уловных кирпичей в год. Образовано путем объединения трех заводов Группы ЛСР в единое кирпичное объединение в 2005 году.

«Победа ЛСР» производит все виды строительного и лицевого керамического кирпича, а также поризованный кирпич крупного формата RAUF – новый современный высококачественный кирпич. По сравнению с обычным кирпичом поризованная керамика RAUF имеет два основных преимущества: поризованная структура и крупный формат, - что значительно улучшает теплотехнические свойства и потребительские характеристики продукции. Активно используются в малоэтажном строительстве.

Развивает собственную розничную сеть магазинов «Кирпичный центр». Работает с крупнейшими строительными компаниями Северо-Запада России. Налажены бесперебойные поставки кирпича не только на строительные объекты Санкт-Петербурга и Ленинградской области, но и в другие регионы России.