Понятие бизнес единиц, их основные характеристики. Базовые стратегии бизнес единиц

В нашем случае имеет место первый вариант. Не имея возможности и желания работать с частными застройщиками, компания-производитель выделяет в самостоятельную структуру свое розничное подразделение. Это было обусловлено такими факторами как небольшая емкость рынка МЭС, сложность работы и необходимость индивидуального подхода. Однако иметь опыт работы на этом рынке необходимо, поскольку в стратегической перспективе в сегменте малоэтажного строительства имеется большой потенциал.

Понятие и содержание стратегии развития предприятя

Стратегия – общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии. Согласно Е. Кассельсу, «стратегия - это модель поведения, которой следует организация для достижения своих долгосрочных целей» [17, С. 68].

Стратегия должна соединять ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела; поддерживать инициативу; концентрировать главные усилия в нужное время и в нужном месте; предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата; обозначать скоординированное руководство; предлагать конкретное расписание действий; обеспечивать гарантированные ресурсы.

«Г. Минцберг определяет стратегию через 5П: план действий; прикрытие (действия, направленные на то, чтобы перехитрить конкурентов); порядок действий; позиция в окружающей среде (связь со своим окружением), перспектива (видение того состояния, к которому надо стремиться)» [17, С.68].

«В целом стратегия – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и к новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций» [17, С.68].

В стратегическом управлении большую роль играют правила, которые носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации.

Как считает один из ведущих специалистов и теоретиков в области стратегического управления М. Портер, существует пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций (Портер, 2005).

· Стратегия лидерства по издержкам предполагает снижение полных издержек производства товаров и услуг.

· Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам и услугам компании особенных, специфических черт, отличных от аналогов у конкурентов

· Стратегия оптимальных издержек предполагает за счет низких издержек и широкой дифференциации предложить покупателям более ощутимую ценность от товара и услуги. Задача состоит в том, чтобы предложить оптимальные цены по сравнению с конкурентами.

· Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент рынка, где компания имеет преимущество за счет низких издержек конкурентов.

· Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, максимально полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Однако необходимо понимать, что любая стратегия, с одной стороны, имеет запланированные параметры, но в то же время формируется под влиянием случайных факторов. И то, какая часть будет преобладать, влияет на стабильность или нестабильность работы компании.

Для рассмотрения маркетинговых стратегий роста воспользуемся их классификацией, разработанной профессором О. Виханским (Виханский, 1998).

1. Стратегии концентрированного роста связаны с изменением продукта или рынка.

1.1. Стратегия усиления позиции на рынке – фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

1.2. Стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого продукта;

1.3. Стратегия развития продукта – рост за счет производства нового продукта, который реализуется на уже освоенном фирмой рынке.

2. Стратегии расширения фирмы путем добавления новых структур - стратегии интегрированного роста.

2.1. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет усиления контроля над поставщиками и поставками;

2.2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает усиление контроля над системами распределения и продаж.

3. Стратегии диверсифицированного роста реализуются, если фирма дальше не может развиваться в заданных условиях.

3.1. Стратегия центрированной диверсификации - использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов;

3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации - поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии;

3.3. Стратегия конгломеративной диверсификации - расширение фирмы за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках;

4. Стратегии сокращения используются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или с целью повышения эффективности.

4.1. Стратегия ликвидации осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

4.2. Стратегия «сбора урожая» - отказ от долгосрочного развития в пользу получения доходов в краткосрочной перспективе;

4.3. Стратегия сокращения – продажа подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

4.4. Стратегия сокращения расходов предполагает уменьшение издержек и сокращение затрат.

Процесс выбора стратегий роста включает следующие основные шаги:

1. выяснение текущей стратегии;

2. анализ портфеля продукции;

3. набор стратегий развития организации;

4. оценка выбранной стратегии.

Анализ текущей стратегии крайне важен. Нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация. Могут быть использованы различные схемы и модели для анализа текущего положения компании на рынке, подробнее о них будет рассказано в третьей части.

Стратегия (или стратегическое управление) в широком смысле предполагает пять этапов ее подготовки, осуществления и реализации. Первый этап: разработка видения и миссии фирмы. Второй этап – формулировка цели фирмы. Третий этап – разработка стратегии. Четвертый и пятый – реализация и контроль (обратная связь и коррекция) стратегии.

«В широком смысле миссия – это «философия и предназначение, смысл существования организации», в узком значении – «сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных» [2, С. 48].