Функция мотивации и контроля

Так, следуя принципам этой теории, менеджер должен:

идентифицировать и учитывать потребности работников;

признавать различия стремлений сотрудников;

предложить удовлетворение конкретных ненасыщенных потребностей;

понимать, что постоянное использование однотипных поощрений (особенно тех, которые удовлетворяют потребности более низкого порядка) постепенно приводит к снижению мотивации сотрудников.

Двухфакторная теория (модель) мотивации Ф. Герцберга утверждает, что мотивация определяется двумя группами определенных, связанных с процессом труда факторов. Неудовлетворенность сотрудников вызывает, прежде всего, отсутствие таких условий, как гарантии работы и безопасность труда. Однако в общем случае их наличие обусловливает только нейтральное состояние работников, так как для этих факторов не характерно сильное мотивирующее воздействие. Такие потенциальные причины беспокойства и неудовлетворения Ф. Герцберг определял как гигиенические факторы (или поддерживающие), поскольку они необходимы для построения фундамента, на котором возможно поддержание разумного уровня мотивации работников. Он назвал следующие гигиенические факторы:

вознаграждение (заработная плата);

гарантии рабочего места;

условия труда;

статус;

деятельность компании;

качество руководства;

качество внутрифирменных отношений между коллегами, между начальником и подчиненными и т.д.

Другая группа условий труда направлена в первую очередь на формирование мотивации, но отсутствие этих факторов обычно не вызывает отрицательных эмоций. Такого рода условия Ф. Герцберг отнес к мотивирующим факторам (мотиваторам или факторам удовлетворения):

достижение;

признание;

ответственность;

продвижение;

собственно работа;

возможность роста.

Оценивая модель Ф. Герцберга, следует отметить, что она проводит различия между необходимыми, но недостаточными для мотивации сотрудников гигиеническими факторами и мотивирующими факторами, которые непосредственно влияют на уровень интенсивности усилий работников. Двухфакторная модель позволила расширить "арсенал" менеджмента, продемонстрировав потенциал внутренних поощрений, возникающих из процесса труда как такового. Однако менеджеру не следует пренебрегать факторами, создающими, по крайней мере, нейтральную рабочую среду. Кроме того, отсутствие должного внимания к гигиеническим факторам инициирует значительно неудовлетворенность работников [4].

ERG-теория (модель) К. Алдерфера продолжает традицию А. Маслоу по размещению потребностей в виде иерархии, однако ограничивается выделением только трех уровней:

существование - потребности, удовлетворяемые такими факторами, как еда, воздух, вода, зарплата и условия работы;

родственность - потребности, удовлетворяемые значимыми общественными и межличностными отношениями;

рост - потребности, удовлетворяемые личным творческим и производственным вкладом индивида.

ERG-теория мотивации отличается от теории Маслоу не только количеством категорий, но и представлением о том, как люди движутся от одной ступени потребностей к другой. Маслоу предполагал, что каждая высшая ступень потребностей не задействуется до тех пор, пока не удовлетворены потребности низкого порядка. В противоположность этому, согласно ERG-теории, в дополнение к прогрессивно-последовательному восхождению Маслоу имеет место и регрессивный процесс, связанный с крушением планов и недосягаемостью поставленных целей. Это значит, что если индивид постоянно терпит неудачу в своих попытках удовлетворить потребность в росте, то вновь возникает потребность в родственности как главный мотивационный фактор, заставляющий индивида переопределить направление своих усилий на достижение потребностей более низкой категории. Предполагается, что индивиды в своем поведении склонны ориентироваться на достижение одной из трех ступеней потребностей.

Процессуальные теории мотивации

Если объектом изучения содержательных теорий мотивации являются потребности, свойственные человеку "от природы", то процессуальные теории нацелены на анализ сил, движущих поведением индивида. К их числу относятся: теория подкрепления; теория справедливости; теория ожиданий.

Теория подкрепления. В соответствии с ней поведение работника обусловлено прежде всего внешними факторами, которые называются средствами подкрепления. Под ними понимаются любые немедленные последствия, повышающие вероятность повторения конкретных форм поведения служащих; таким образом, последствия определяют поведение. Люди вероятнее всего будут вести себя тем или иным желательным для вас образом в том случае, если ожидают получить за это определенное вознаграждение; поощрение будет наиболее эффективным, если оно следует незамедлительно за желательным для вас поступком человека; поступок или поведение, за которыми не последовало поощрения, либо, более того, повлекшие за собой наказание, вряд ли будут повторены человеком в будущем.

Теория подкрепления отрицает влияние на мотивацию служащих таких факторов, как цели, ожидания и потребности, и акцентирует внимание на том, что происходит с человеком после того, как он предпринимает те или иные действия.

Согласно теории подкрепления менеджеры могут влиять на поведение служащих, подкрепляя действия, которые они считают правильными и благоприятными для организации. Однако учитывая, что акцент в данном случае делается на положительном подкреплении, а не наказании работников, управленческому персоналу не следует наказывать людей за неправильное поведение. Даже при условии, что в результате наказания служащий быстрее откажется от неправильных действий, такой эффект нередко носит кратковременный характер, но в будущем способен привести к негативным побочным последствиям, например к дисфункциональному поведению, возникновению конфликтов на рабочих местах, прогулам и текучести кадров [7].

Теория справедливости. Необходимо, чтобы служащие осознавали, что результаты их труда соответствуют усилиям на рабочем месте, которые они затрачивают, и затем сравнивали это соотношение с показателями своих коллег. Если служащий считает свою оценку равной таковой у его сослуживцев, то он понимает, что к нему относятся справедливо. В противном случае у работника возникает ощущение несправедливости, он считает, что его либо "недооценили", либо "переоценили". В этом случае служащие, как правило, пытаются что-то предпринять, чтобы исправить это положение.

Для исправления несправедливости служащие могут:

исказить данные о своем соотношении вклада и результатов, либо эти сведения о других работниках;

вести себя так, чтобы вынудить коллег изменить свои показатели данного соотношения;

вести себя так, чтобы изменить свои показатели;

выбрать для сравнения другого человека;

уволиться с работы.

Всякий раз, когда работники ощущают несправедливое отношение к себе, они действуют так, чтобы исправить сложившуюся ситуацию. Результатом может стать снижение либо повышение производительности труда, снижение либо повышение качества выпускаемой ими продукции, увеличение количества прогулов и даже увольнение служащего.

 Скачать реферат