Формирование корпоративной кадровой политики

Данные таблицы свидетельствуют о следующем: основную долю персонала по возрасту занимают люди в возрасте 25-29 лет, затем в возрасте 32-39 лет, что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами (т.е., уже имеются навыки, опыт, квалификация и т.д.).

Среди всех сотрудников наибольшую долю занимают мужчины. Следует отметить, что значительная доля всех работников (35% по состоянию на 2007 г.) имеет высшее образование, нет сотрудников со средним образованием. Самую большую долю в общем числе составляют работники со средним специальным образованием -65% по состоянию на 2007 год. Основную долю среди рабочих по трудовому стажу занимают работающие до 5 лет, от 6 до 10 лет. Это свидетельствует о том, что ЗАО «» обеспечено молодыми и квалифицированными кадрами.

2.2.2 Характеристика системы адаптации персонала

Адаптация – это процедура введения нового сотрудника в должность.

Как правило, план адаптации для каждой категории сотрудников разрабатывается кадровой службой. Но компании совсем не обязательно иметь такой план, в данном случае руководителю следует продумать, кому поручить процедуру введения в должность нового специалиста. Таким образом, в ЗАО «» для помощи в адаптации вновь принятым сотрудникам назначают менеджера с большим опытом работы. Такого сотрудника принято называть наставником.

Функции и обязанности наставника в ЗАО «»:

· знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).

· вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).

· обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.

· разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.

· На собственном примере демонстрировать образец исполнения должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.

· Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разных уровней.

Такие очевидные на первый взгляд вещи позволяют человеку быстро и безболезненно вписаться в коллектив и избежать множества ненужных конфликтов.

К выбору наставника подходят тщательно. Это не просто опытный работник, обладающий большими знаниями и практическими навыками, знающий корпоративную культуру и философию организации, но еще и человек, у которого есть определенный авторитет и уважение в коллективе. Кроме того, наставник должен владеть практическими навыками обучения.

Профессиональная адаптация для разных категорий сотрудников отличается, но организационная, корпоративная и бытовая адаптация одинакова для всех. Что касается профессиональной адаптации, то в ЗАО «», предпочитают брать инженеров отдела продаж, имеющих опыт работы, но они пусть и в меньшей степени, но также нуждаются в обучении, так как стандарты работы, введения переговоров, принятые в различных организациях, могут существенно отличаться.

2.2.3 Характеристика системы обучения персонала

Размер прибыли компании напрямую зависит от уровня обучения персонала.

К сожалению, в штате ЗАО «», нет «собственного» специалиста, занимающегося обучением персонала. По этому приходиться пользоваться услугами бизнес-тренера по прямым продажам, который проводит тренинги примерно раз в два года.

Наиболее эффективной формой обучения персонала, особенно если речь идет о практической отработке, является тренинг.

Тренинг – это процесс обучения, в ходе которого сотрудники не только получают новые знания, но и могут отрабатывать их в ролевых играх, то есть закрепить в виде конкретных практических навыков. При этом тренер специально создает для обучающихся атмосферу психологической безопасности, что позволяет людям попробовать новые формы поведения, не боясь совершить неизбежных ошибок в процессе обучения ошибок. Большое внимание уделяется этике проведения телефонных переговоров. Каждый сотрудник коммерческого отдела знает, что:

· телефонный этикет, часть корпоративной культуры и один из важных элементов имиджа компании;

· звоня и отвечая на телефонный звонок, нужно назвать свою фамилию и должность;

· нельзя прерывать собеседника в середине фразы;

· кратко записывать в тайм-менеджер, потребность в металле за месяц, какое наименование чаще всего приобретают, с кем из конкурентов работают.

· Не превращать телефонный разговор в дискуссию.

Последний тренинг проходил 24 ноября 2007 года, он был направлен на активные продажи. Содержание:

· источники поиска клиентов;

· Алгоритмы взаимодействия с клиентом;

· Этапы активных продаж;

· Приветствие и установление контакта;

· Активное слушание;

· Выявление потребностей;

· Работа с возражениями и претензиями;

· Завершение продажи

· Послепродажное сопровождение клиента.

Менеджмент компании должен решить для себя главный вопрос: какие навыки необходимо привить конкретному сотруднику? Именно в ответе на него и состоит основной смысл оценки эффективности работы персонала[12].

2.2.4 Характеристика системы аттестации сотрудников

Аттестация персонала – форма комплексной оценки персонала, по результатам которой принимаются решения об увольнении, о дальнейшем служебном росте или перемещении.

В ЗАО «» аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие не менее 6 месяцев. При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в два года. Как бы ни была важна она с точки зрения руководства (чаще всего) или персонала как возможность заявить о своих профессиональных возможностях (реже), нельзя забывать, что аттестация - это субъективная оценка руководством своего персонала. Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам.

Можно выделить три этапа аттестации:

1. создание аттестационной комиссии;

2. (подготовка) аттестации;

3. проведение аттестации.

Задача повышения объективности оценки касается всех перечисленных этапов. Рассмотрим, как эти важные этапы аттестации были реализованы в ЗАО «».

1. Создание аттестационной комиссии

Задачей аттестационной комиссии является вынесение решения о том, аттестован или не аттестован сотрудник. Основанием для этого служат результаты собеседования во время проведения аттестации и анкетирования, проводимого на этапе подготовки к аттестации. Количество дней для проведения аттестации определяется числом аттестуемых и количеством структурных подразделений. Аттестация проводится непосредственно по рабочим дням, и в указанное время аттестуемый персонал не работает. Для проведения аттестации выделяется 3 дня, необязательно последовательных, возможно - частично занятых аттестацией, так чтобы не нарушался производственный процесс.

 Скачать реферат