Управление многонациональными предприятиями

Введение

Развитие экономики, а также процессы, вызываемые глобализацией, ведут к быстрому увеличению числа транснациональных компаний и многонациональных предприятий, действующих во всем мире. Обычно они функционируют более чем в одном государстве, причем головное предприятие располагается, как правило, в какой-то из ведущих, развитых стран, а вспомогательные создаются в странах более низкого уровня развития, располагающих дешевой рабочей силой.

Знание особенностей различных типов организационных культур позволит повысить эффективность деятельности предприятий такого типа. Управление многонациональным предприятием требует от руководителей и менеджеров разных уровней соответствующих знаний и навыков, позволяющих обоснованно формировать высокий уровень организационной культуры, направленный на развитие духа предприятий (фирм, компаний) и эффективных бизнес-коммуникаций во благо всех заинтересованных сторон и, тем самым, на рост благосостояния народов.

Цель данной работы – рассмотреть различные вопросы управления многонациональными предприятиями. На основании цели в работе поставлены задачи рассмотреть различные типы корпоративных культур, выделить основные принципа менеджмента на многонациональных предприятиях и рассмотреть пути преодоления возникающих при их работе конфликтов.

Виды и типы организационных культур

Каждое структурное образование (предприятие, организация, фирма и т.п.), как известно, обладает собственной определенной культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Вместе с тем, культура предприятий нельзя понимать как монолитный блок. В реальности в каждой крупной организации существует целый набор правил игры, норм, принципов, предположений и фантазий о самих себе и других, о более или менее скрытых распорядках и тщательно культивируемых ритуалах дифференцирования, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение. При этом носителями структур этих групп являются отдельные личности, выражающие сходные интересы.

Субкультуры, таким образом, повторяют структуру самого предприятия, т.е. службы, отделы, администрация предприятия будут иметь различные субкультуры.

Вместе с тем, следует отметить, что при наличии соответствующего потенциала обучения развиваются новые норма и образы поведения, которые ранее ни кем не привносились в организацию, возникает новая, сильная культура[1].

Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, как отмечает немецкий ученый Р. Рюттингер, являются бесспорными, открытыми, живыми – тем, чем живут люди. Классификация их может быть представлена следующей таблицей (см. табл.1).

Таблица 1.

Классификация культуры зарубежных стран и их характеристики

Рассмотрим подробнее данную классификацию культур и их характерные особенности.

Бесспорные культуры можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое большое число основных ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации. В содержании этих основных ценностей постоянно выделяются, как правило, две тенденции: гордость и стиль. Это значит, что во многих случаях основные ценности представляют программу того, что желают представить и достичь с одной стороны, во внешней среде, т.е., например, на рынке, в обществе. С другой стороны, эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации.

Бесспорная культура является решающим инструментом мотивации:

· через гордость за собственное предприятие;

· через ощущение того, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне. При этом можно сказать, что результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи, провалы и рекламации, в следующем:

а) постоянно преследуемой цели;

б) желании быть первым;

в) быть господствующим на рынке или просто лучшим в определенной области (сфере), определенной рыночной нише и т.д.;

г) желанием расширить и удержать эти позиции.

Известно, что наряду с другими, это все может зависеть и от обычных мелочей. Например, в учебной мастерской «Дайслер-бенц», как отмечает Р. Рюттингер, должен бы быть плакат «лучший или никакой». Качество и сервис являются неотъемлемыми основными ценностями. И как следствие – одержимость на предприятии качеством и сервисом. Одновременно это отвечает основным человеческим потребностям, а именно желанию выделится в группе, быть на своем месте в собственном понимании и окружении. Ведь, действительно, как утверждает Р. Рюттингер, для самосознания индивидуума огромная разница, говорит ли он о себе: «Я собираю авто», или «Я работаю на Даймлере» и др.[2]

Следует отметить, что бесспорная культура вызывает необходимость постоянно активизировать и разъяснять представление о том, что ты, хотя и занимаешь положение наверху, его необходимо защищать изо дня в день, т.е. на повестке дня – постоянные сравнения с конкурентом, возможна даже культивация внешнего образа врага.

Кроме того, бесспорным культурам предприятий характерны следующие особенности:

· они развивают сильную собственную динамику;

· они прививают иммунитет субъектам культуры;

· они представляют существенную опору для развития самопонимания;

· они, проповедуя свои основные представления об отношениях друг к другу, принимают их как бесспорные.

Небесспорные культуры относятся к слабым культурам, согласно выше приведенной классификации и распознать их можно на основе следующих симптомов:

1. Отсутствуют ясные представления о ценностях того, как можно достичь успеха в определенной отрасли, определенной ситуации или в определенном деле. (Распространяется беспомощность, спасения ищутся в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается как роскошь).

2. В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным, действенным. (Появляются противоречия, которые могут вылиться в явные войны между руководителями и их заместителями, скрытая борьба между «сильными индивидуумами на предприятиями»).

3. Отдельные части организации не способны прийти к соглашению между собой, т.к. представлены в основном различные точки зрения и отсутствует цельная картина. (Имеются ввиду традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и функциональными службами, маркетингом и производством и т.д.).

 Скачать реферат