Управление многонациональными предприятиями

Руководители, использующие наименее распространенный коллективистский подход, считают себя зависимыми и находящимися на равном положении с подчиненными. Связь таких руководителей с другими членами коллектива настолько сильна, что границы субординации оказываются размытыми. Насколько известно, существует лишь одна страна, для культуры которой характерен коллективистский подход – это Коста-Рика. Тем не менее, отдельные исследователи выделяют еще две группы, для которых свойственен коллективистский подход: израильские кибуцы и организации, основанные на принципах феминизма. В случае конфликта руководители этой ориентации выделяют общие цели в создавшейся ситуации и применяют власть для его разрешения. Тинг-Туми и Остзель отмечают, что равными считаются те руководители и служащие, которые открыто выражают свои требования и совместно принимают обоюдоприемлемые решения. В случае разгорания конфликта стороны обсуждают спорные вопросы с глазу на глаз[15].

Независимо от традиционных подходов руководители и служащие должны придерживаться некоторых принципов, способствующих решению спорных вопросов в пределах организаций, особенно многонациональных. Несмотря на принадлежность к той или иной культуре, руководители всегда обладают большей властью, чем служащие. Тем не менее, Тинг-Туми и Остзель считают, что значение культуры так же важно, как и позиционная власть. Значение культуры особенно актуально там, где организация или общество поддерживает или подавляет культурные различия.

Руководитель, чуткий к человеку, принадлежащему к иной культуре, может служить в организации как бы мостом в отношениях между служащими. Он подготавливает их к жизни в коллективе, к подчинению конструктивной власти и в тоже время оберегает от опасностей в процессе привыкания к многонациональному коллективу. Кроме того, и это главное, такой руководитель является связующим звеном между этническим большинством и меньшинствами. По мнению Тинг-Туми и Остзеля (2001, стр.206) он способен моделировать поведение подчиненных, исходя из культурных различий, и направлять эти различия во благо. Тинг- Туми и Остзель полагают, что «вовлечение людей различных культур во все аспекты деятельности организации является важным шагом к их продвижению к успеху».

Служащие, со своей стороны, должны признавать власть и авторитет руководителя. Опытный служащий никогда не вступит в открытую конфронтацию с руководителем, зная, что это дискредитирует последнего. В случае возникновения конфликта, подчиненному следует сделать первый шаг к конструктивному диалогу. Руководители и служащие, следуя общим интересам, могут активно сотрудничать, понимая, что каждый член многонационального коллектива – независимо от этнической, расовой или культурной принадлежности – нуждается в понимании и уважении.

Однако конфликты на почве культурных различий возможны не только в многонациональных коллективах, но и между инонациональными подразделениями транснациональных компаний и совместных предприятий.

Тинг-Туми и Остзель приводят следующий пример[16]. Модель такого конфликта может выглядеть следующим образом. Совет директоров американской фармацевтической компании «Торндайк» (приведенные названия, имена и фамилии действующих лиц – вымышлены) принимает решение о временном прекращении инвестиций в модернизацию, одного из своих структурных подразделений – фирмы «Шалимар», расположенной в Индии, в штате Пенджаб. Политическая ситуация в этом штате – по мнению исполнительных директоров – имеет тенденцию к ухудшению, что создает неоправданные финансовые риски. Представитель индийской стороны д-р Дара Рау, получивший это сообщение, реагирует на него самым неожиданным образом, заявив своим индийским бизнес-партнерам, официальным лицам и представителям прессы, что компания «Торндайк» планирует полностью свернуть свою деятельность в Индии.

Харрингтон Стюарт, только что занявший пост руководителя отдела «Аспирин», получает задание вылететь в Индию и провести переговоры с д-м Рау, чтобы прояснить ситуацию и принять обоюдоприемлемое решение. Встретившись с д-м Рау, Стюарт старается убедить его в том, что принятое компанией «Торндайк» ограничение носят лишь временный характер. Поскольку фирма «Шалимар» хорошо зарекомендовала себя на индийском рынке, Стюарт предлагает д-ру Рау до лучших времен продолжать развитие именно на этом направлении. Однако д-р Рау с чувством оскорбленного достоинства продолжает допытываться о том, что заставило компанию «Торндайк» прийти к решению о сворачивании своей деятельности в Индии. Стюарт, в свою очередь, старается убедить д-ра Рау, что на том уровне, которого достигла фирма «Шалимар», она может вполне успешно работать, обходясь своими собственными средствами. Переговоры продолжаются, но не достигают успеха, поскольку стороны не могут понять друг друга.

Причиной непонимания, в первую очередь, являются различия культур, к которым принадлежат Харрингтон Стюарт и д-р Дара Рау. Если проанализировать эти различия, пользуясь шкалой высокий-низкий контекстинг, получится, что Стюарт, представляющий культуру низкого контекстинга, формулирует свои мысли точно, тщательно подбирая слова, стараясь выразить через вербальный код всю необходимую информацию. Для д-ра же Рау, представителя культуры высокого контекстинга, слова менее значимы, чем контекст, в котором, по его понимаю, и зашифрована истинная суть информации.

Д-р Рау воспринимает слова Стюарта лишь как возможность для него, д-ра Рау, самостоятельно дешифровать дурную весть и принять ее, не потеряв лица. Кроме того, Харрингтон Стюарт представляет культуру, для которой созидательное решение есть лучший способ решения конфликта. Д-р же Рау считает, что обсуждение вопроса (во избежание конфликта) необходимо, прежде всего, для сохранения гармонии в отношениях – между ним и Стюартом в личном плане, «Торндайком» и «Шалимаром» – в деловом.

Мало того, Харрингтон Стюарт и д-р Рау как руководители расходятся и по шкале большая-малая величина дистанцирования. Если говорить о деталях, то д-р Рау, представляющий культуру большой величины дистанцирования, так и не смог понять, например, почему приезжему менеджеру необходимо предоставить не простой гостиничный номер, а дорогие апартаменты. По мнению д-ра Рау, Старт еще слишком молод для такого почитания. Стюарт же, общаясь с д-ром Рау в рамках привычной для себя малой величины дистанцирования, держался с ним как с равным, не осознавая того, что его статус рядового американского менеджера и статус д-ра Рау – генерального директора, выходца из знатной семьи и, наконец, старшего по возрасту – по индийским понятиям несоизмеримы.

Учитывая все это, нетрудно заключить, что переговоры между Харрингтоном Стюартом и д-ром Рау могли бы длиться сколько угодно времени, создавая новые сложности и не принося никакого результата. Наилучшим средством для преодоления возникших неопределенностей и непонимания стало бы привлечение к переговорам – с согласия обеих сторон – посредника-медиатора, который сумел бы использовать в качестве инструмента три категорийных величины межкультурного конфликта:

 Скачать реферат