Сфера управленческой компетентности руководителя

Помимо биографических детерминант уровня притязаний трудящегося человека, выделяется группа организационно-психологических факторов, также влияющих на этот компонент нашего Я.

Первое, о чем здесь следует сказать, так это о роли организационного контекста (подразумевая под ним прежде всего организационную культуру, философию, ценности). Действительно его влияние на формирование уровня притязаний работника чрезвычайно велико. Стоит только обратиться к описанию деятельности «образцовых компаний», например опросы работников всемирно известной фирмы «Сони Корпорэйшн» показали, что 75 - 85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу.

Что же касается детерминантов «делового» уровня притязаний, носящих психологический характер, то к ним можно отнести, например, неформальный статус человека в коллективе, некоторые его личностные особенности.

Следует заметить, что с ростом социального (в том числе и организационного) статуса возрастают и притязания личности. Ставя нереалистические, в смысле собственных возможностей и объективных условий достижения, цели, люди с повышенным чувством ответственности будут тем не менее стремиться к их реализации. Вполне естественная в таких случаях неудача может иметь особенно неприятные последствия, проявляющиеся в форме неврозов, стрессовых состояний, психосоматических расстройствах, особенно для людей с недостаточно развитой социально-психологической компетентностью, т.е. характеризующихся слабой способностью к дифференцированной и точной ориентировке в социальной микросреде, упрощенностью схем межличностного восприятия.

Стимулы и мотивация трудовой деятельности

Со стимулами человечество знакомо очень давно. Как известно, в Древнем Риме «стимулами» называли длинные палки, с помощью которых возница погонял лошадей, управляя движением колесницы. С тех пор, однако, представления о стимулах претерпели немалые изменения. Во всяком случае значительно расширился их диапазон, хотя от «палки» (как стимула) люди, увы, не отказались и по сию пору.

К каким же стимулам следует обратиться, чтобы побудить к эффективной работе далеко не совершенного по своим возможностям индивидуума.

На сегодня имеются четыре основные системы методов улучшения мотивации работников и повышения результативности их труда, ранжированные ниже по силе вызываемого ими производственного эффекта:

1. Экономические методы (сдельная и повременная оплата, премии и т.д.).

2. Целевой метод (установка четких и достижимых целей, оценка достигнутых результатов).

3. Метод проектирования и перепроектирования работ, обогащения труда (анализ различных систем стимулирования, спецификация и изменение работы с целью повышения мотивации).

4. Метод соучастия (партисипативности) или вовлечения работников (консультации с работниками, поиск согласия, совместное принятие решений).

Исходя из вышеперечисленного можно сделать вывод, что руководитель заинтересован в высокой мотивации своих сотрудников. Но не в меньшей степени объектом подобных забот должен являться сам руководитель. Среди решаемых им в этой связи вопросов особое место занимает вопрос, связанный с поддержание собственной трудовой и жизненной мотивации.

Дело в том, что на протяжении всей нашей жизни ее уровень подвержен колебаниям. Известно, например, что одним из влиятельных факторов снижения трудовой мотивации является длительное пребывание человека в одной и той же должности. Трудности и потрясения, нередко сопровождающие нас при переходе от одного этапа служебной карьеры к другому, также не проходят бесследно. А разве не усиливают ее болезни, душевные травмы. Многие причины могут привести к утрате вкуса к жизни и работе. Хотя нередко можно наблюдать и обратный эффект. Человек оказывается вовсе не удручен событиями текущей жизни, но «вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических мотиваторов, как-то: путешествия, представительские мероприятия, хобби в рабочее время, пенсия, льготы для персонала»[9]. Другими словами, продуктивная, созидательная мотивация подменяется мотивацией потребительской, в каком-то смысле гедонистической.

Финские авторы (см.: Санталайнен и др.), уделившие этому вопросу значительное внимание, называют ряд организационных мероприятий, способных помочь решению обсуждаемой проблемы:

1. систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом в 5-7 лет, желательно сделать престижным перемещение вниз в организационной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.

2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок.

3. Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм.

4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.

5. реализация новых форм организационного взаимодействия (например, неформальное общение руководителей и подчиненных).

Чтобы активизировать мотивацию персонала, организационные структуры опираются на систему стимулов. Использование последних предполагает знание основных человеческих потребностей. Их иерархичность во многом определяет специфику действия стимулирующих средств. Однако руководитель не только мотивирует своих подчиненных. Важный аспект его внимания – поддержание высокого уровня собственной трудовой и жизненной мотивации.

Заключение

Статистика дает крайне мало информации о масштабах, темпах и качестве изменений в социально-трудовой сфере на предприятиях разных форм собственности. В определенной степени этот пробел восполняют результаты социологических опросов. По их результатам выявлена тенденция к повышению конфликтности на предприятиях. Так, в апреле 2002 г. взаимоотношения на работе оценили как «напряженные, конфликтные» 18 % опрошенных (в 2001 г. - 11%), «нормальные, деловые» - 52% (в 2001 г. - 50%), «хорошие, дружеские» - 23% (в 2001г.-33%)[10].

Конфликты внутри предприятия протекают на двух уровнях: между руководством предприятия и трудовым коллективом; между отдельными работниками и их группами. Руководители среднего звена конфликтуют с подчиненными (1%) и с администрацией (7%), а специалисты и служащие с другими сотрудниками по работе (8% и 7% соответственно); квалифицированные рабочие - со своими руководителями и администрацией. Меньше других конфликтуют неквалифицированные рабочие, из них 81% вообще не вступает в конфликты.

Коллективные договоры, которые заключались между работниками и администрацией предприятий еще во времена перестройки, по мнению 70% всех опрошенных и 66% рабочих недостаточно отражают участие рядовых работников в управлении производством, в распределении дохода предприятий. Аналогично оценивается роль профсоюзов. Лишь 11% опрошенных считают, что профсоюз активно защищает интересы работников предприятия.[11]

Хотя термин «человеческий фактор» активно замелькал на страницах наших массовых и специальных изданий сравнительно недавно, глубоко заблуждается тот, кто считает его одним из детищ перестройки. В мировой психолого-управленческой литературе этот термин прописался очень давно и по времени и пространству заселяет ее ничуть не меньше, чем такие его понятийные собратья, как «человеческие отношения», «стиль руководства» или «психологический климат».

 Скачать реферат