Стратегическое управление

Таблица 4.2.1. Компоненты (блоки) системы

Разновидности контроля, финансового планирования, программирования и плановых решений либо не требуют рассмотрения, либо уже были рассмотрены в предыдущих главах.

Как выбрать систему управления

Вышеупомянутые шесть компонентов перечислены в верхней части табл. 4.2.2. Строки в левой колонке — 10 различных видов систем. Они все (за исключением управления в непредвиденных ситуациях) распространены и сегодня. Как уже говорилось, контроль, финансовое планирование, аномальное, адекватное и инновационное долгосрочное планирование применяются очень широко; квазистратегическое планирование, стратегическое планирование и стратегическое управление используются менее широко, но за последние пять лет их применение неуклонно активизируется. Всё более пристальное внимание, особенно в США и Японии, начинает привлекать управление, ориентированное на проблему.

Первый шаг в выборе системы для конкретной фирмы — Определить по табл. 4.2.2, какой системой она располагает в данный период.

За исключением долгосрочного планирования по аномалиям, все системы, представленные в табл. 4.2.2, сбалансированы. Это означает, что компоненты соответствуют друг другу, являются взаимообеспечивающими. В долгосрочном планировании по аномалиям планирование проводится методом экстраполяции, а контроль — традиционно.

Таблица 4.2.2. Классификация практических систем управления

Таблица 4.2.3. Выбор системы управления

На практике может оказаться, что сегодняшняя система управления не сбалансирована. Это выявится, если диагноз не уложится на одну линию или уложится на обычно наблюдаемую строку 3. Другими часто встречающимися примерами несбалансированности являются системы стратегического планирования, где нет хорошо развитой системы управления по проблеме и отсутствует структура принятия решений.

В головке табл. 4.2.8 представлены условия, которые определяют выбор системы, необходимой данной фирме. Первые две колонки содержат характеристики окружения, а вторые две — вклад, который данная система вносит в управление фирмой.

Второй шаг в выборе системы — определить систему в табл. 4.2.3, которая в наибольшей степени удовлетворит потребности фирмы в ближайшие 5—7 лет.

Как можно видеть в табл. 4.2.2, от системы 1 до системы 8 постепенно усложняются подходы к комплексному управлению будущим фирмы. Системы 9 и 10 (о них подробно будет сказано в ч. 5) дополняют предыдущие, реагируя на отдельные неожиданные события. Поэтому диапазон выбора системы управления — от 1 до 8 плюс 9 и (или) 10. Кроме того, как уже говорилось в 3.4.6, фирма может выбрать разные системы управления для различных подразделений.

Диагностика готовности системы

В ч. 3 подробно говорилось о том, что даже если система управления внутренне сбалансирована, она обеспечивает эффективность лишь при условии, что все её важнейшие компоненты нацелены на это.

Поэтому за определением и выбором наиболее адекватной системы должен последовать комплексный диагноз потенциальных возможностей (см. гл. 3.3) либо по меньшей мере диагноз готовности системы (рис. 4.2.6).

Рис. 4.2.6. Диагноз готовности системы к планированию

Такой диагноз следует проводить перед каждым существенным, изменением, системы управления.

Первый этап — оценить существующую систему, используя процедуру, приведённую в предыдущем параграфе. Цифрой 10 оценивается система, полностью удовлетворяющая потребности фирмы.

Второй этап — оценить существующие возможности фирмы по 11 критериям. Так будет получен профиль готовности системы, на основе которого можно составить скоординированную программу проведения необходимых организационных изменений.

Если существующая и предпочтительная система — одно и то же, но существующая система не сбалансирована, то создающие дисбаланс блоки необходимо усовершенствовать.

• Если эти системы не совпадают, разрыв необходимо ликвидировать. Для этого нужно заново спроектировать или доработать всю систему.

Проектирование и использование систем: распределение ролей и ответственности

В эпоху долгосрочного планирования его основными функциями считались следующие:

а) получать прогнозы;

б) проектировать и вводить в строй системы;

в) следить за их функционированием;

г) координировать и интегрировать планы, составленные линейными управляющими.

Таким образом, линейный управляющий планировал, а штабной управляющий следил за процессом планирования.

Сегодня, несмотря на то, что процесс управления стал играть более значительную роль, сложные формы планирования требуют гораздо больших усилий от плановиков. В результате растёт численность персонала, занятого планированием и контролем, расширяется диапазон их ответственности и компетенции, повышается профессиональный уровень. Табл. 4.2.4 даёт современный перечень видов работ в рамках высокоразвитой системы стратегического планирования.

Таблица 4.2.4. Функции персонала, занимающегося планированием и контролем

Этот широкий спектр деятельности предполагает, что планированием должен заниматься не один человек, так как одному с таким объёмом не справиться. Кроме того, для этих работ требуются различные знания и навыки, которые редко встречаются у одного человека. Всё ещё есть нужда в традиционном сочетании качеств составителя‑исполнителя, но также требуются качества аналитика‑новатора с предпринимательским складом ума, аналитика‑диагностика‑контролёра, квалифицированного аналитика‑прогнозиста, разработчика машинных моделей и специалиста по планированию развития фирмы.

Необходимо различать деятельность штабного персонала по планированию и ответственность линейного персонала за результаты деятельности. Вот в чём состоит эта ответственность:

1) добиваться, чтобы система управления была адекватной потребностям фирмы;

2) обеспечивать интеграцию планирования, реализации и контроля;

3) принимать решения и брать необходимые обязательства в процессе планирования;

4) направлять и контролировать деятельность по реализации;

5) обеспечивать достижение запланированных результатов.

Процедура планирования в организации

Ранее казалось, что появление формальной процедуры планирования ведёт к централизации полномочий по принятию решений. У тех, кто проектировал системы управления, бытовало мнение, что в конце концов все важные решения, касающиеся планирования, будут приниматься главным руководством фирмы с помощью новейших компьютеров.

Но очень скоро выяснилось, что такое решение оторвано от практики. Когда установили централизованную процедуру планирования, плановый процесс отделился от повседневной реальности: управляющие, которые отвечали за выполнение планов, не считались с ними и не обращали на них внимания. Процесс планирования превратился в основном в чисто теоретическое занятие. Поэтому появилась концепция децентрализованного планирования, из которой следовало, что планы должны, составляться лицами, отвечающими за их выполнение. Это дало гораздо лучшие результаты и было внедрено в практику.

 Скачать реферат