Стратегическое и оперативное планирование персонала

Работники, как правило, положительно относятся к привлечению спе­циалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной фор­мы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В то же время и при данном методе не удает­ся полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником инфор­мации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнитель­ные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.

Чтобы преодолеть второй недостаток метода стандартных оценок многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп. Так, в американской транснациональной корпорации используются четыре стандартные формы: одна - для аттестации высших руко­водителей, вторая - для руководителей среднего звена и специалис­тов, третья - для бригадиров и техников, четвертая - для рабочих.

Другой подход к аттестации - Сравнительные методы. При их исполь­зовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего под­разделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При рас­пределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Сравнительные методы являются очень простым способом аттеста­ции сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако эти методы слишком односторонни и приблизи­тельны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кро­ме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может по­влечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к ру­ководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок от­носительно ограничено.

Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудни­ка, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, являет­ся метод Управления посредством установки целей. Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) опре­деления ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отра­жать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

• конкретными, т.е. предметными и специфическими;

• измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

• достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наи­большее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

• значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

• ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управ­ления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинства­ми. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно по­вышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усили­вает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами органи­зации и подразделения, а также целевую направленность профессио­нальной деятельности сотрудника. Не случайно многие компании ис­пользуют МВО для определения величины переменной части вознаграж­дения сотрудника (по результатам работы).

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и воз­можности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной пла­ты и т.д.

Профессиональное обучение и процесс планирования затрат на персонал

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изуче­нию новой компьютерной программы для секретарей-референтов, про­грамма по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании. Формально профессиональ­ное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели - подготовке персонала организа­ции к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется, прежде всего, на задачи сегодняшнего дня, а развитие на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организаций среде и в самих организациях это различие становится все более условным.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление этим процессом професси­онального обучения начинается с определения потребностей, которые фор­мируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих те­кущих производственных обязанностей.

Определение содержания программ

 Скачать реферат