Стратегическое и оперативное планирование персонала

Разработка стратегии управления персоналом начинается с сопос­тавления организационных компетенции, необходимых для реализации общей стратегии развития, и фактического состояния человеческих ре­сурсов организации и определения несоответствия между ними. Как правило, существует достаточно много областей такого несоответствия, и организация бывает не в состоянии заняться ликвидаци­ей каждого из них. Руководство должно определить приоритеты, т.е. те области несоответствия, на которых, в первую очередь, следует сосре­доточить ограниченные организационные ресурсы. Существует множе­ство подходов к определению приоритетов.

Формирование стратегии управления человеческими ресурсами

Некоторые компании доверяют опыту и интуиции своих руководи­телей и специалистов по управлению персоналом, предоставляя им право выбирать наиболее актуальные направления развития. Недостатком тако­го подхода является зависимость суждений руководителей от занимае­мых ими позиций в организации, неспособность объективно представить потребности организации в целом. Большинство крупных компаний ис­пользуют формальные методы определения приоритетов, которые по­зволяют оценить такие факторы, как важность каждой компетенции для организации в целом, способность организации эффективно повысить ее уровень, фактор времени, мнение руководителей и т.д. «Дженерал Электрик» разработала специальный процесс, который позволя­ет определять приоритеты с помощью оценки: 1) вероятности возникновения потребности организации в данной компетенции; 2) ее влияния на результаты организации; 3) способности орга­низации влиять, управлять и развивать эту компетенцию (на­правление деятельности). Еще один подход к определению приори­тетов стратегии управления человеческими ресурсами состоит в определении тех компетенции, которые могут обеспечить ей устойчивое преимущество перед конкурентами, обеспечивающее увеличение объе­мов продаж, расширение круга потребителей, сокращение издержек и рост прибыли в долгосрочной перспективе. В качестве примеров та­ких компетенции можно привести следующие: исключительная способность к организационным нововведениям, компетенция в управлении организационными переменами, эффективное партнер­ство с ведущими учебными заведениями, групповая работа и эф­фективная организация, ориентированность на заказчика. В любом случае выбранные направления (организационные компетенции) разработки стратегии управления персоналом должны быть основаны на стратегии развития организации и нацелены на формирование производственного поведения, способствующего ее реализации.

Разработка собственно стратегии управления персоналом сходна с разработкой стратегии развития организации и состоит в опре­делении курса действий, времени его реализации, показателей оценки про­гресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий. Стратегия определяет общее направле­ние работы, фокус для реализации планов организационно-технических мероприятий. Так же, как и при разработке бизнес-стратегии, при фор­мулировании стратегии управления персоналом используются два подхо­да: "снизу вверх" и "сверху вниз". Современные компании используют оба метода, имеющих свои недостатки и дополняющих друг друга.

При использовании подхода "снизу вверх" высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. За счет участия высшего руководства обеспечивается высокое качество оценки внешней среды и определения тенденций в ее динамике, связь со стратегией развития организации, определение приоритетов, актуальных для всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основ­ные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства и т.д. При таком подходе центральной является проблема мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию "чужих" для них планов.

Эта проблема является значительно менее актуальной при планировании "снизу вверх", когда каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. Недостатками этого подхода являются неадекватная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, ее приоритетов и возможностей, а также сложность согласования планов различных подразделений между собой. Как правило, руководство организации разрабатывает и направляет в подразделения стратегию управления персоналом на долгосрочный период (3-5 лет), на основании которой разрабатываются планы организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений на более короткие периоды (1-2 года), которые впоследствии утверждаются руководством. Часто для проведения анализа динамики внешней среды и формулирования стратегии управления персоналом создаются времен­ные группы из сотрудников организации различных уровней (с привлече­нием и без привлечения внешних консультантов), что позволяет обеспечить соединение взглядов "сверху" и "снизу" на организацию и ее персонал.

 Скачать реферат