Стратегическое и оперативное планирование персонала

СВОТ-анализ для АО «Газпром»

На основании результатов СВОТ-анализа разрабатываются страте­гии, которые базируются на сильных сторонах организации, используют возможности, предоставляемые внешней средой, нейтрализуют ее сла­бые стороны и блокируют или уменьшают действие угроз. Для «Газпро­ма» такими стратегиями являются (среди прочих): "увеличение доходно­сти за счет развития бизнеса в смежной с добычей и транспортировкой газа отраслях (химическая, шинная и т.п.), в партнерстве со специализиру­ющимися в этих отраслях компаниями" или " повышение эффективности использования основных фондов и снижение издержек за счет продажи или ликвидации подразделений, занятых неосновной деятельностью (под­собные хозяйства, дома отдыха и т.д.).

После того, как организация формулирует стратегию своего разви­тия, ей необходимо перейти к разработке детальных планов реализации этой стратегии. Однако прежде, чем заняться составлением программы действий для подразделений и отдельных сотрудников, нужно опреде­лить, какие организационные компетенции потребуются для реализации стратегии. Под организационной компетенцией подразумевается спо­собность организации как целого систематически добиваться специфи­ческих результатов. Организационными компетенциями могут являться: способность осваивать производство новой продукции с наимень­шими для отрасли издержками, способность к инновации, компе­тенция в создании иностранных представительств и филиалов, компетенция в учете потребностей клиентов при разработке новой продукции. Организационные компетенции часто называют ба­зисными, что одновременно подчеркивает их долговременный характер и значение для развития организации.

Источником организационных компетенции могут являться технические возможности (компетенция «Сони» - производить миниатюрную электронную аппаратуру), организационные ресурсы (способ­ность «Кока-Колы» - удовлетворять потребность жителей практически всех стран мира в безалкогольных напитках), квали­фикация персонала (компетенция консультантов «МакКинзи» - создавать планы организационных перемен). Организационные ком­петенции ложатся в основу стратегии компании. Однако ни одна органи­зация, да и ни один человек не могут успешно развиваться в течение длительного времени, не совершенствуя свои компетенции и не овладе­вая новыми. Одним из наглядных примеров является практически вымершая на сегодняшний день профессия уличного менялы валю­ты. С исчезновением «черного» рынка иностранной валюты те, кто выработал новые компетенции, открыли меняльные киоски или другой бизнес, те же, кто остался на уровне доверительного шепота и ловких пальцев, - потеряли источник дохода. Определе­ние разрыва между существующими организационными компетенция-ми и теми, которые необходимы для реализации ее долгосрочных целей, является важнейшей управленческой задачей. При ее решении руково­дители должны помнить, что в отличие от детей школьного возраста, организации являются весьма громоздкими и медленно обучаемыми структурами, поэтому коренное изменение ключевых компетенции редко приводит к успеху, даже в случае колоссальных управленческих усилий.

На этапе разработки плана действий происходит перевод стратегии на язык конкретных организационно-технических мероприятий для каж­дого из подразделений организации. Исключительно важным моментом является определение измерителей прогресса, т.е. объективных показа­телей, позволяющих судить о том, насколько организация в целом и каж­дое из ее подразделений в отдельности преуспели в реализации страте­гии, т.е. в овладении базисными компетенциями. Взятые в единстве организационно-технические мероприятия и система их оценки пред­ставляют собой планы действий компании и ее подразделений.

Управление человеческими ресурсами состоит в действиях по дос­тижению организационных целей за счет обеспечения требуемого орга­низацией производственного поведения каждого из ее сотрудников илиреализации организационных компетенции, непосредственно связанных с персоналом стратегия управления человеческими ресурсами состоит в оп­ределении путей развития этих компетенции у всего персонала органи­зации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Другими словами, стратегия управления персоналом - это "планы, использующие предос­тавляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников". Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персона­лом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций органи­зации и возможностей, предоставляемых внешней средой.

В качестве примеров стратегии управления человеческими ресурса­ми можно привести следующие формулировки:

• в течение двух лет повысить на 30% объемы реализации на одного сотрудника компании за счет сокращения непроиз­водственных рабочих и обучения линейного персонала но­вым методом обслуживания (сервисная компания);

• к концу 1999 года обновить на 20% состав высших руково­дителей организации за счет активного поиска и привлече­ния в организацию руководителей в возрасте до 35 лет с высшим финансовым или экономическим образованием и опытом работы в промышленности (промышленно-торго­вая группа);

• обеспечить безубыточность операций компании к концу 1999 года за счет замены команды руководителей молоды­ми профессиональными менеджерами и создания системы платы за результаты (коммуникационная компания). Как видно из приведенных выше примеров, стратегии управления персоналом направлены на поддержку достижения конкретных целей организации, определяют направление работы и содержат сроки и показатели, по которым может быть оценена эффективность их реализации. В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития организации.

 Скачать реферат