Стратегический менеджмент
4
Реализация стратегии зависит от персонала, от его мастерства. Выделяют три типа действий при построении организации
1.Отбор талантливых людей
2.Проверка опыта, достоинств, таланта, возможностей людей
3.Организация бизнеса и процесса принятия решений чтобы это способствовало успешной реализации стратегии.
Необходимо подобрать команду для того чтобы у компании были сотрудники обладающие знаниями, опытом, руководящими способностями. Руководитель должен суметь определить уровень подготовки, опыт подчиненного. Создание главных достоинств и возможностей которым конкуренты не смогут ничего противопоставить это самый лучший путь его превзойти. Необходимо определить главные достоинства и возможности (обучение персонала). 51.Роль реинжиниринга в структуризации бизнес-процессов.
Реинжиниринг - Перестройка бизнеса с целью координации деятельности разных отделов и сокращение функций м/у ними, снижение расходов доказали свою необходимость для механизма построения организации.
Координация и интеграция отделов приводит к эффективной стратегии. Необходимо распределить работу по выполнению различных функций м/у отделами и перестраивать бизнес процесс – это приведет к объединению независимых операций и задач в единое задание, поручаемое одному сотруднику, т.е. нужно проводить реорганизацию. 35.Стратегия и бюджет. Их увязка.
Для реализации стратегических планов организации необходимо определенное количество ресурсов. При недостаточном финансировании нельзя выполнить часть стратегического плана. Поэтому на ровне с формированием стратегии необходимо формировать бюджет организации. Если большое финансирование, то это приводит к ненужной растрате ресурсов и снижает финансовую эффективность. Для того чтобы ни того ни другого не случилось необходимо квалифицированно распределить ресурсы.
Стратегические преимущества и недостатки различных структур управления.
Организационная.
Преимущества:
Лучше всего подходит для организаций с одним видом деятельности
Центролизированный контроль, подходит для рутинной работы.
Недостатки: Приводит к разногласиям м/у отделами, приводит к противостояниям, мешает развиваться другим сотрудникам потому, что они работают только в одном отделе (отдел кадров), ответственность лежит на руководстве, он огромную часть времени тратит на примирение отделов.
Региональная.
Эта структура для компаний ведущих деятельность в разных точках мира, на разных рынках.
Преимущества: позволяет работать на разных географических рынках, стирает границы между государством.
Недостатки: неограниченная свобода менеджеров, добавляют службу управления географическими подразделениями.
Децентрализованная структура.
Применяется тогда когда очень крупная организация дробится на мелкие преимущества. Разработка стратегии связана и увязана с каждым подразделением. Переносит ответственность за доходы и расходы компании и на менеджеров каждой компании.
Недостатки: Приводит к борьбе за корпоративные ресурсы. Главное руководство зависимым от менеджеров др. единиц. Незнание проблем в бизнес единицах руководителями самой организации.
Бизнес-гуппы.
Создаются когда в диверсифицированных компаниях количество децентрализованных бизнес-единиц может быть очень велико, что сфера контроля будет ограниченной для одного директора. Для этого объединяют родственные компании в бизнес-группу и передают функции управления одному лицу, он отчитывается перед генеральным директором.
Это наличие двух или более ветвей власти. Руководство в различных структурах пересекается и образует матрицу, ответственность за принятие решений делится между менеджерами команд, позволяет принимать решения важные для всей организации , основной недостаток в управлении. Разработка стратегических целей.
Как говорят если не знаешь куда идти стоит ли идти. Так и для организации если не выработаны конкретные цели то организация не сможет разработать стратегию. Цель – это будущий желаемый и достижимый результат связанный с удовлетворением потребителей и заданный оперативно , значит обеспечить возможность ее измерения в базовой системе координат. Планируемые цели могут быть краткосрочными и долгосрочными. Классификация целей:
1.БСК
2.комерческие
3.Социальные
4.экологические
Цели конечных потребителей
Цели фирмы
Долговременное сотрудничество с потребителями
Руководитель и сотрудники должны поставить перед собой определенные цели и задачи для достижения общей цели компании. Существуют финансовые цели и стратегические. 38.Анализ сильных и слабых сторон компании.
Стратегия должна отвечать сильным и слабым сторонам компании. Сильные стороны делают возможности более привлекательными к их реализации. Слабые стороны являются рисками для организации. Учет сильных сторон дает организации преимущества в конкуренции, является фундаментом для стратегии. Анализ сильных и слабых сторон проводится с помощью Свот – анализа
Sij U Oij – движущие силы
Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию.
Для достижения стратегии необходимо мотивировать персонал к работе и поощрять за хорошую работу и достижимые цели. Для этого необходимо призывать работников к творческому труду, предоставлять дополнительные награды, призы, грамоты, общее признания, большая ответственность, безопасный труд. Но мотивация должна быть четкой по отношению к каждому сотруднику. При создании системы поощрения необходимо увязать занимаемую должность с достигнутым результатом, заострение внимания что нужно выполнять. Осуществление вознаграждения основной фактор, материальная заинтересованность. Необходимо тщательно изучать действия работника и его способности для того чтобы применить систему поощрения и вознаграждения.
31.Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа.
Матрица является десятиклеточной в двухмерной системе координат
-отраслевой привлекательности и позиции конкуренции
Долгосрочная привлекательность отрасли:
Размер рынка, темпы роста
Сезонность
Цикличность
Существенные возможности и угрозы
Конкуренты
Позиция в конкуренции:
Относительная доля рынка
Границы прибыльности
Способность конкурировать по ценам и качеству
Уровень управления, знания потребителей, технические возможности чтобы получать количественную оценку долгосрочной привлекательности отрасли. Каждому показателю нужно присвоить вес по важности. Построить матрицу сразу станет видно в какую отрасль необходимо инвестировать. Матрица не обеспечивает реальные рекомендации по разработке стратегий.
49.Стратегия для конкуренции в новых отраслях.
Новая отрасль – это отрасль, кот. Находится в ранней стадии существования. Необходимо разработать инновационную страт-ию. Некот. Фирмы накапливают патенты д/обеспечения себе конкурентного преимущества. Необходимо определить тенденции развит-я отрасли,в будущем разрабатывать маркетин-ую страт-ию д/того чтобы убедить потребителя д/покупки товара, тем самым обойти конкурентов. Страт-ию низких издержек чтобы удержать покупателя. Правильно распределять бюджет комп-ии. Страт-ия дифференциации. Выходом из финансовых трудностей может создание совместных предприят-й с др. комп-ями. Реализовать кадровую страт-ию 1.В чем состоит разработка и реализация страт-ии организации.
Скачать реферат