Стратегический менеджмент
2
Каждой компании необходимо вырабатывать как стратегические, так и финансовые цели. Определение целей требуется д/каж-го ключевого результата, кот. Менед-ры считают важным д/достижения успеха. Существует два типа ключевых результатов: те, кот.относятся к финансо-й деят-ти, и те, кот.к показателям страт-ой деят-ти компании.
1.Финансовые цели: более быстрый рост доходов, более быстрый рост денежных поступлений, более высокие дивиденды, более широкие пределы получения прибыли, увеличение прибыли на вложенный капитал, повышение надежности облигаций и ставок по кредитам, увеличение притока денежных средств, повышение цены акций, и т.д.
2. Стратегич. Цели: увеличение доли ры-ка, более высокое и надежное положение в отрасли, повышение кач-ва прод-ции, снижение издержек произ-ва по сравнению с основными конкурентами, расширение и улучшение наменклатуры продук-ии, повышение репутации компании среди клиентов и т.д.
Разработка стратегич. Планиров-ия
Этапы формирования стратегич. плана
1. Стратегич. анализ:
• анализ внешней деловой окруж. среды;
• анализ ресурсного потенциала предприят. (внутр. возможностей).
2. Опр-ие политики предприят. (целеполагание).
3. Формулирование базовой стр-ии и выбор альтернатив:
определение базовой стр-ии;
• выбор стратегич-их альтернатив.
4. Формулирование функциональных стр-ий:
• стратегия маркетинга;
• финансовая стратегия;
• стратегия НИОКР;
• стратегия производства;
• социальная стратегия;
• стратегия организационных изменений;
Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты).
«Стратегический план предприятия» и включающий обычно следующие разделы.
1. Цели и задачи предприятия.
2. Текущие операции и долгосрочные задачи.
3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратеги-
ческие альтернативы).
4. Функциональные стратегии.
5. Наиболее значимые проекты (программы).
6. Внеэкономическая деятельность.
7. Капиталовложения и ресурсное распределение.
8. Планирование неожиданностей (формирование резервных стр-ий, «систем быстрого реагирования»).
Приложение. Расчеты, справки и другая деловая информация, в том числе:
• объем годовых продаж по группам продуктов;
• годовая прибыль и убытки по подразделениям;
• годовой экспорт и его отношение к общему числу продаж по под-
разделениям;
• изменения в наборе продуктов и доля рынка;
• программа ежегодных капитальных затрат;
• годовые денежные потоки (финансовый план);
• баланс на конец последнего года плана;
политика поглощений и приобретений (в цифровом выражении). SWOT-анализи синтез
Отличительная особенность рассмотренного подхода к проведению SWOT – анализа на предприятии состоит в следующем:
1. Его построение базируется на методологии системно-целевого подхода, где основное внимание акцентируется на измерении параметров внешней и внутренней среды в пространстве, во времени и с учетом информационного потенциала
2. Проведена структуризация факторов внешней и внутренней среды, являющаяся универсальной для любого предприятия
3. Осуществляя синтез факторов внешней и внутренней среды, который далее в развитии замыкается на систему решений.
Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке. Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.
Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.
Возможности – это тенденции или события во внешней среде, при правильной ответной реакции на которые организация добивается существенного увеличения объемов продаж и прибыли.
Угрозы - это тенденции или события во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и прибыли.
Завоевание и удержание конкурентных приемуществ
Конкретную рын-ю позицию орг-ии опред. ее конкурентные преимущества. По М. Портеру, конкурентные преим-тва делятся на два основных вида: дифференциация продуктов-товаров и более низкие издержки на создание и реализацию товаров.
Дифференциация - это способность обеспечить покуп. уникальной и большей ценностью в виде нового кач-тва тов., особых потребит-ких св-тв или
послепродажного обслуж-ия. Любое новшество, дающее организации реальное приращение ее успеха на рынке, это конкурентное преимущество.
Организации добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать одним словом-«нововведение».
К наиболее типичным источникам получения конкурентных преимуществ относятся: Новые технологии;
изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара; новые запросы потр-ей.;
появление нового сегмента рынка; изменения «правил игры» на рынке.
Конкурентные преим-тва на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как преимущества на основе дифференциации. Например, дешевая рабочая сила относится к преимуществу низкого ранга.
Конкурентные преимущества более высокого уровня или по-рядка, такие, как патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами, можно удерживать более длительное время.
Самая важная причина сохранения конкурентного преим-тва коммерч. орг-ции — постоянная модернизация произ-ва и/или других ключевых видов ее деят.
Для сохранения конкурентоспо-ти орг-ия должна создавать преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой ее конкуренты могут копировать уже имеющиеся.
Следовательно, для того, чтобы сохранять и развивать свой бизнес-успех посредством устойчивого удержания конкурентного преимущества, организация в своей собственной деятельности дол¬жна постоянно проводить адекватные стратегич. и оператив¬ные изменения.
45.Основные черты стратегии вертикальной интеграции (преимущества и недостатки).
Вертикальная интеграция расширяет сферу деят-ти ком-ии в данной отрасли. Фирмы могут расширять свою дея-ть по направлению к поставщикам (назад) и/или (вперед) по направлению к конечному пользователю или продукту. Фирма, строящая новый завод д/произ-ва компонентов, кот. Ранее закупались у поставщиков, несомненно остается в той же отрасли, что и раньше. Единственное изменение состоит в том, что она теперь имеет два хоз-х подразделения на различных стадиях отраслевой цепочки ценностей.
Скачать реферат