Стратегический менеджмент

Приемущества. Существенной причиной д/инвистирования средств комп-ии в вертикальную интеграцию является усиление ее конкурентной позиции. Если вертик.интеграция не приводит к значительному снижению издержек комп-ии или получения доп-го конкурентного приемущ-ва, она не явл. Стратегически оправданной и нет смысла вкладывать в нее средства. Вертикальная интегр-я «назад» создает конкурентное прием-во, основанное на дифференциации, когда комп-я начинает выполнять те действия, кот. Ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее кач-во конечного продукта/услуги, улучшая уровень обслуживания клиентов или совершенствуя хар-ки готовой прод-ии. Интег-ия в большее кол-во звеньев цепочки ценностей м/т дать ком-ии возможность проведения диффирен-ции за счет создания или усиления уже имеющихся навыков. Подобная интег-ия м/т также снизить зависим-ть комп-ии от поставщиков рважнейших компонентов гот-ой прод-ии или от комп-ии, предоставляющих определ-ые услуги. Стратегич-ие усилия по интег-ии «вперед» имеют те же корни. Во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовики и розничные торговцы одновременно продают конкурирующие продукты. Они не имеют привязанности ни к одной товарной марке, и основным их мотивом выбора «что продавать» явл. Получение максимальной прибыли. Независимость продаж и каналов распредел-ия м/т привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производст-ых мощностей, что обуславливает в конечном итоге нестабильность произ-ва и невозможность получения дополнит. Экономии. В подобных случаях д/комп-ии м/т быть выгодна интегр-ия «вперед» по направлению к оптовикам и/или розничным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих прод-ию комп-ии конечному пользователю.

Недостатки.

1.Увелич. капиталовложения в отрасль, где уже работает комп-ия, повышая тем самым риск, вместо направления финан-ых ресурсов в др. м/т быть, более доходные сферы. Вертик-но интегированные фирмы заинтересованы в защите своих инвестиций и стремяться сохранить технологии и производственные мощности, даже если они устаревают.

2.Интегр-ия «вперед» или «назад» ограничивает фирму в отношении свободы выбора поставщиков и потенциально результаты по обслуживанию разнообр-ых запасов получателей могут быть ниже.

3.Вертик. интегр. Приводит к проблемам, связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей.

4.Интегр-ия «вперед» или «назад» требует различ-х навыков и деловых способностей.

5.вертик. интегр-ия с производителями частей и компонентов изделий м/т сократить производ-ую гибкость компании, увеличить время, требуемое д/разработки новых моделей и внедрения их на рынок.

28.Комбинированные стратегии диверсификации.

Формирование хоз-го портфеля при диверсификации комп-ии:

1.Комп-ия с доминирующей направленностью, чьи ресурсы сконцентрированы в основном в одной базовой отрасли, но хоз-ый портфель, тем не менее, содержит небольшое кол-во предприят-й в др. сферах деятельности.

2.Узко диверсифицированная комп-ия, имеющая несколько основных напрвлений деят-ти, связанных м/у собой

3.Широко диверсифицированная комп-ия, портфель кот. Содержит большое кол-во родственных в основном предпр-ий.

4.Многоотраслевая комп-ия, диверсифицированная по неск-м несвязанным направлениям, но вкл-ая в себя ряд связанных предприятий в рамках каждого направления, т.е.неск-ко не не связанных м/у собой групп родственных предприятий.

В каждом из этих случаев сфера распространения конкретных направлений деят-ти компании м/т быть ограниченна рамками одной области, региона, страны, группы стран или же вообще не именть ни каких рамок. Таким образом компания м/т быть конкурентоспособна на местном уровне в одих отраслях, на национальном в других и на международном в третих.

.Анализ ситуации в отрасли.

Необходимо проводить тщательный анализ отрасли д/того чтобы не потерять значительную долю капитала организации. Можно рассматривать ранок от регионального до мирового, но это занимает большое количество времени. Необходимо рассмотреть основные экономич-ие показатели и степень их влияния на ситуацию в отрасли:

1.Конкурентные силы и их влияние

2.конкурентные позиции

3.факторы которые определяют успех или неудачу

4.Привлекательность отрасли (стоит ли в ней работать или нет).

На основе этого анализа можно разработать стратегию компании, проанализировать изменения в отрасли. В отрасли действуют 5 сил.

1.Соперничество м/у продавцами, т.е. компаниями кот. Производят и реализуют конкретную продукцию

2.Сила завоевания покупателей, компаниями др. отраслей с помощью своих товаров (взаимозаменяемыми).

3. Сила поставщиков, они регулируют цены, кач-во прод-ии, доставку прод-ии.

4.Сила покупателей. Изменение желаний и спроса покупателей.

5. Возможность появления новых конкурентов.

Разработка корпоративной стратегии.

Корпоративная культура компании связана с ценностями организации, тенденциями, традициями и т.п. все эти факторы порождают корпоративную культуру в организации. Корпоративная культура проявляются в системе ценностей и видения дела. Корпоративная культура может меняться со сменой лидера или руководства. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию и охватывает все направления деятельности компании.

4 вида действий д/разработки корпоративной стратегии:

1.Определение сферы деятельности (в каких отраслях она будет действовать и каким образом)

2.Улучшение общих показателей работы в отраслях где работает компания

3.Возможность расширения компании

4.Создание инвестиций и поиск ресурсов для более лучшей работы

Корпоративная стратегия создается реководителем. 42.Основные типы конкурентных стратегий.

Конкурентные стратегии связаны с планами руководства по ведению конкурентной борьбы

Существует 5 стратегий:

1.Лидерство по издержкам, снижение полных издержек производства товара или услуги.

2.Стратегия оптимальных издержек. Обеспечение низких издержек и цены относительно производящей продукции

3.Стратегия дифференциации – это придание товарам отличительных, новых черт от товаров др. компаний

4.Сфокусированная стратегия – за счет опережения с помощью низких издержек производства.

5.Сформулированная стратегия – обеспечение покупателей выбранного сегмента, товарами наиболее отвечающими их требованиям (дифференциация).

4.Роль и задачи менеджеров в области стратегического управления

Исполнительный директор является самым главным менеджером по стратегии. Окончательная ответственность за разработку, реализацию стратегий лежит на исполнительном директоре. Создание и исполнение стратегических планов не является только компетенцией директора. Каждый менеджер в свое структуре разрабатывает и следит за выполнением стратегии и отвечает за успех или неудачу этой стратегии. В организациях создается отдел по планированию координирующий утверждение планов разработанных для разных отделов. Здесь менеджеры выявляют стратегические вопросы, анализируют состояние отрасли, распространяют сведения о выполнении стратегии, разрабатывают план стратегии, но это не является их функцией. 34.Создание жизнеспособной организации.

 Скачать реферат