Стратегический менеджмент

Руководство не зря считается одним из самых важнейших факторов успеха в бизнесе. Руководство – это способность оказывать влияние на людей в интересах достижения целей. Вероятно, одно из самых существенных отличий руководителя от менеджера – источник его власти. Руководители, как правило, креативны, гибки, обладают инновационным чутьем и способностью к предвидению. Можно утверждать, что менеджеры отличаются последовательностью, аналитичностью, здравым смыслом, они призваны решать проблемы. Стиль руководства – один из существенных факторов успешной реализации стратегий МСП. Стратегическому предпринимательству свойственны восемь основных признаков: личное видение (стратегическое), эффективность контактов со всеми кругами заинтересованных лиц, организационная культура, знания и опыт, способность вызвать доверие, способность пойти на риск, выполнение руководящей роли и желание руководить. Управляющие МСП играют ряд ролей в процессе реализации стратегии, будучи одновременно начальниками, создателями стратегии, координаторами действий, наставниками и постановщиками задач.

Известно, что реализация стратегии встретит меньше препятствий на своем пути, если сотрудники организации чувствуют свою причастность к процессу ее формирования и знают, что в ней есть и их личный вклад. Если сотрудники знают, что их выслушают, учтут их мнения и пожелания, они будут более готовы внести свой вклад не только в разработку стратегии, но и в ее последующее внедрение. В этом смысле реализация стратегии начинается с той первой минуты, когда рядовые сотрудники и руководители низшего звена вовлекаются в процесс определения будущего организации. Считается, что управляющие зачастую опускают руки, не сумев грамотно реализовать стратегию. Beer и Eisenstat пришли к выводу, что в корне проблемы находятся шесть барьеров, препятствующих осуществлению стратегии на практике, шесть «молчаливых убийц» стратегии. К их числу относятся управленческий стиль высшего руководства по нисходящему принципу, неэффективность высшего звена руководства, слабость вертикальных коммуникаций, вытекающая из нее слабая координация и недостаточные последовательность действий и уровень квалификации руководства. Нисходящий уровень руководства (сверху вниз) предполагает неспособность улаживать конфликты, частое отсутствие руководства, занятого, скажем, процессом приобретения новой компании или закупками, а также распыление усилий управленческой команды на выполнение административных функций вместо их сосредоточения на выработке стратегических направлений развития бизнеса.

Второй барьер – конфликт приоритетов, приводящий к противоречию между личными интересами человека и интересами выполняемой им работы. Этот конфликт буквально раздирает организацию на части.

Третье препятствие для реализации стратегии заключается в неэффективности команды высшего руководства, действующей за закрытыми дверями своих кабинетов. Эта так называемая управленческая команда, в сущности, представляет собой сборище не уверенных в себе индивидов, боящихся утратить хоть крупицу своей корпоративной власти перед лицом ситуации, в которой от них могут потребоваться сотрудничество и обмен идеями.

Четвертый барьер – слабое развитие вертикальных коммуникаций и неумение руководителей выслушать и понять своих сотрудников. В подобном организационном климате сотрудники не могут свободно общаться с руководством из боязни, что это вызовет неодобрение, ведь инициатива чаще вызывает неодобрение, нежели приветствуется. Высшее руководство всем своим видом показывает, что все находящиеся на более низких ступенях иерархии должны держать свое мнение при себе; в подобной атмосфере зарождаются и развиваются цинизм и недоверие.

Плохая координация также относится к числу молчаливых убийц стратегии. Слабый, неуверенный управленческий стиль может стимулировать скорее индивидуума, нежели весь коллектив, он не способен обеспечить координацию действий в рамках всей организации. Это приводит к минимальному уровню участия сотрудников в процессе реализации стратегии и может породить внутреннее соперничество между ними. Вдобавок неумение руководителя рассматривать всю организацию и ее деятельность как единое целое сводит на нет все его попытки организовать сотрудничество и обеспечить координацию действий организации.

Наконец, злостным врагом реализации стратегий считаются недостаточно последовательное руководство и слабая квалификация самих руководителей. Менеджеры низшего звена управления не пропагандируют идею совершенствования работников, не продвигают мысль о необходимости создания условий для обучения и повышения профессиональной квалификации. Если статус кво предпочтительнее, если любые перемены осуждаются, то идея необходимости обучения и профессионального совершенствования теряет всякий смысл. Если руководители предпринимательской организации хоть сколько-нибудь заинтересованы в успешной разработке и реализации стратегий, они должны учитывать следующие соображения:

• не следует использовать автократический, диктаторский стиль руководства;
• руководитель предпринимательского типа должен быть мастером неформального влияния. Он должен регулярно общаться со своими сотрудниками и оказывать влияние на них;
• он должен уметь разрешать конфликты.

В процессе реализации стратегии в МСП человеческим ресурсам отводится важная роль. Доступность корпоративных ресурсов – самый важный элемент разработки и реализации корпоративной стратегии. Ресурсы- те кирпичики, из которых строится стратегия. Именно ресурсы определяют пределы возможностей компании. Это те исходные материалы, которые обеспечивают производственные процессы: это капитал, оборудование, навыки и квалификация работников, патенты, финансовая поддержка, талант менеджеров. К основным ресурсам компании, на которых, собственно, и основывается корпоративная стратегия, относятся активы, умения и способности компании.

Самый важный и самый стратегический ресурс МСП - их работники. Наряду с должной организационной структурой и эффективным руководством мотивированные человеческие ресурсы оказывают существенное влияние на успех процесса реализации стратегии. Наличие на ключевых постах в организации правильно подобранного персонала чрезвычайно важно для успеха реализации стратегии. Человеческие ресурсы – это стратегические активы компании, их рассматривают как источник конкурентного преимущества. Именно они приводят стратегический план в плоскость практики.

Не так давно возникла новая парадигма в области стратегического менеджмента – ресурсный подход; она помогает компаниям более успешно конкурировать в постоянно меняющейся глобализованной внешней среде бизнеса. Ресурсный подход рассматривает компетентность, возможности, навыки или стратегические активы как основной источник устойчивого конкурентного преимущества компании. В рамках этого подхода работники компании рассматриваются как ее важные стратегические ресурсы.

В общем и целом для обеспечения эффективной реализации стратегий предприниматели и управляющие должны собирать на своих МСП высоко-мотивированных сотрудников и совершенствовать, развивать их компетенцию и возможности. Как отмечает Schell, «единственная и самая важная задача предпринимателя – собрать команду суперзвезд, привлекая и обучая их».

 Скачать реферат