Совершенствование системы моделей стимулирования труда персонала предприятия

В разных фирмах и компаниях действуют свои особенные системы оплаты и стимулирования труда. В основном их можно подразделить на две категории: надбавки к заработной плате производится либо за выслугу лет, либо только за заслуги. Примером оплаты труда по заслугам служит система, применяемая в учреждениях государственного аппарата США. Для руководящих кадров среднего уровня учреждены ежегодные надбавки за успешное выполнение служебных обязанностей. Помимо ежегодных надбавок руководящие кадры этого уровня могут получать денежные премии от 10000 до 23000 долларов. Работники, труд которых оплачивается по такой системе, регулярно проходят аттестацию и получают одну из трех оценок: выше среднего, среднее, ниже среднего. Некоторые специалисты высказывают предположение, что две последние оценки плохо влияют на чувство самоуважения работников. По данным проведенных исследований, почти все работники оценивают себя выше среднего. Руководители же стараются, по известным причинам, снизить эти оценки, чем больно ранят самолюбие работников, считающих, что их недооценили. Таким образом, такая оценка деятельности может иметь отрицательное воздействие на мотивацию работников [2, с. 359].

Американские теории мотивации к работе можно разделить на две группы: теории содержания и теории процесса.

Теории содержания делают упор на исследовании и объединение того, что мотивирует поведение и каковы мотивы определенного поведения. Теории процесса разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации [11, с. 268].

В Америке принято, что хороший руководитель небольшой компании предпочитает общаться со своими подчиненными напрямую и интересоваться их мнением по многим вопросам. Если в компании существует четко сформулированная миссия, то она способна эффективно мотивировать сотрудников и придать им уверенности в важности выполняемой работы. В американских компаниях считается, что каждый сотрудник уникален, для каждого следует применять индивидуальный метод управления. Для подчиненных важно, помогает ли им начальник в повседневных делах, предоставляет ли им возможность карьерного роста. К примеру, если один из подчиненных проявляет заинтересованность возглавить какое-либо подразделение, ему следует объяснить, что и как он должен сделать, для того чтобы добиться цели. Менеджер должен показывать, что он предоставляет возможность продвижения по службе абсолютно всем и делает выбор не на основе личных симпатий и антипатий, а на основе ясных и понятных всем критериев.

Стремительный прогресс Японии в период с 1960–1972 года по праву можно назвать японским чудом. Одной из причин столь бурного развития исследователи назвали систему управления.

Японский метод управления персонала, основанный на коллективизме, использовал и сегодня продолжает применять морально-психологические рычаги воздействия на личность. Специалист по менеджменту Хидеки Йосихара выделил ряд особенностей, характеризующих японский метод управления персоналом:

- гарантия занятости и создание доверительной обстановки. Это приводит к стабильности трудовых ресурсов и уменьшению текучести кадров. Гарантию занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма – явление уникальное и во многом непонятное для европейского мышления;

- гласность и открытость корпоративных ценностей. Когда все рабочие имеют доступ к информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность;

- сбор данных и их систематическое использование для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции. Этому придается особое значение;

- управление, ориентированное на качество. Руководитель должен направлять максимум усилий на контроль за качеством;

- постоянное присутствие руководства на производстве;

- поддержание чистоты и порядка.

Японский метод управления можно охарактеризовать как стремление к улучшению человеческих взаимоотношений, которое включает в себя: согласованность, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.

Современные методы управления японцы в основном переняли у американцев, но творчески их адаптировали к новым условиям и японскому менталитету. Японский метод управления персонала содержит ряд концепций, которые выделяют его из ряда систем управления других стран. Важнейшими из них являются:

- система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений;

- концепция непрерывного обучения, что приводит к саморазвитию;

- восприимчивость к новым идеям.

В целом японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. «Работодатели не используют только труд человека, они используют его всего», — краткая формула, которая объясняет взаимоотношения работодателей и наемных рабочих.

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японское управление больше полагается на вознаграждение (грамоты, подарки, деньги, дополнительный отпуск), чем на наказание (выговоры, штрафы, увольнения). Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. А увольнение работника допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших по должности. Таким образом, управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма [11, с. 304].

Анализ зарубежного опыта показывает, что выше всех факторов, влияющих на рост заработной платы, руководители ставят успешное выполнение работниками их служебных обязанностей.

Факторы, влияющие на мотивацию работников завода «БК» ОАО «НКНХ»

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. И хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, все-таки высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается. Такая тенденция применима и к персоналу завода БК ОАО «НКНХ».

Для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходимо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повышения внутренней мотивации работников (признание достижений, возможности профессионального и должностного роста, предложение перспективной и содержательной работы и тому подобное).

 Скачать реферат