Совершенствование организации и управления градообразующим предприятием

Если определять масштаб управляемости исходя из знания руководителем каждого члена организации по имени, то число работников должно быть ограничено 100 – 150 человек.

Если руководитель организации ориентируется в своих отношениях с работниками на знание их в лицо то предел численности занятых может составлять 800 –900 человек, а в редких случаях до 1000 человек[24]. Так как на ОАО «Стройполимеркерамика» численность всего персонала составляет (без дочерних предприятий) 2254 работника, на основании этого рассмотрим предложения по оптимизации структуры и системы управления ОАО «Стройполимеркерамика» на основе изучения "устройства" успешных зарубежных компаний аналогов. Собственно вопрос сводится к тому, как управлять предприятием, чтобы достичь поставленных целей. Здесь мы анализируем типовые модели построения инновационного цикла, технологической структуры и системы и структуры управления успешными предприятиями в отрасли. Данная методика называется Benchmarking и активно используется иностранными компаниями при оптимизации системы управления. Предлагается проведении реструктуризации ОАО «Стройполимеркерамика». Ее целью сделать предприятие более гибкой, повысить управляемость и эффективность деятельности подразделений - переход от линейно-функциональной к матричной структуре и изменение критериев оценки деятельности подразделений, которые станут центрами прибыли и получат большую самостоятельность в принятии решений (сегодня , все подразделения кроме отдела сбыта , являются центрами затрат и ответственны лишь за контроль собственных издержек).

Особенностью при предлагаемой структуре управления является создание относительно автономных частей в ОАО «Стройполимеркерамика» ориентированных на конечный продукт, потребителя и рынок. В рамках данного подхода широко используется взаимозависимость между частями организации. При данном управленческом решении у высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4 –6 ), концентрирующихся на выполнении действий , носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.

Группирование работ вокруг результата решает ряд проблем возникших при линейно-функциональной схеме управления ОАО «Стройполимеркерамика». При предлагаемой схеме управления ОАО «Стройполимеркерамика» исключается текучка из работы руководства предприятия путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом.

Другим важным преимуществом предлагаемой структуры управления является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукции, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает работников[25].

Проект структуры управления ОАО «Стройполимеркерамика».

Предприятие ОАО «Стройполимеркерамика» сталкивается с возрастающей конкуренцией. Поэтому огромное значение приобретает проблема формирования долгосрочных конкурентных преимуществ на целевых сегментах рынка. Основы этого закладываются путем разработки и реализации инвестиционной политики предприятия – комплекса мероприятий, направленных на завоевание и укрепление рыночных позиций в долгосрочной перспективе. При ее формировании определяются приоритетные направления капиталовложений и устанавливается оптимальное (по критерию повышения конкурентоспособности фирмы) распределение ресурсов между ними.

Результаты реализации инвестиционной политики зависят от качества управления на предприятии, его способности работать с потенциальными инвесторами с целью привлечения дополнительных источников финансирования. В зависимости от степени решения этих задач управление может либо содействовать развитию, либо тормозить его. Наличие высококачественного управления, способного обеспечить как эффективное использование собственных и привлеченных финансовых ресурсов, так и качественное решение задач повышения конкурентоспособности, является ключевым фактором успеха в реализации рыночной стратегии предприятия.

Всякое вложение капитала является результатом принятия определенного решения. Если в плановой экономике этот процесс для первичного хозяйственного звена был строго регламентирован специальными нормативно-правовыми актами и вписан в общую систему экономического и социального развития страны на пятилетку, то сейчас такие решения принимаются непосредственно на предприятии. Более того, данный процесс для предприятия стал крайне сложен, поскольку принимать инвестиционные решения приходится сообразуясь с воздействиями множества факторов внешней и внутренней среды. Среди них – политическая и общеэкономическая нестабильность, несовершенство правовой базы инвестиционной деятельности, недостаток финансовых ресурсов и т.д.

В вопросах инвестиционной политики ОАО «Стройполимеркерамика» расчитывает только на свою прибыль и не привлекает внешние инвестиции, а это грозит дальнейшему ухудшению положения предприятия на рынке, из-за не внедрения новых технологий.

Основная задача предприятия - выпуск качественной и востребованной продукции, конкурентноспособной с западными аналогами и поэтому в основу его научно-технической деятельности ложится именно производство.

Исходя из этого принципа, можно выделить всего два этапа: подготовка производства и накопление данных о ней; использование накопленной информации для планирования, управления и контроля за ходом производства.

Подразделения, задействованные на этих этапах, должны объединяться единым информационным пространством, которое обеспечит согласованность действий и оперативное внесение изменений как в конструкцию и состав, так и в технологию изготовления изделия или производственный план.

На первом этапе в рамках единого информационного пространства обеспечивается формирование внешнего облика и состава изделия (разработка трехмерной модели, оформление рабочей документации, конструкторских спецификаций и ведомостей), описываются возможные способы его изготовления (варианты технологических маршрутов, способы формообразования и т.д.) и необходимые для производства ресурсы (трудоемкость изготовления, требуемые инструменты, материалы, комплектующие). То есть создается описание того, что именно будет производить предприятие, как и с помощью чего.

В области финансового управления на сегодняшний день наиболее "горячей" для предприятия является область финансового управления. Специалисты в этой области выделяют ряд инструментов, использование которых позволяет эффективно управлять финансами предприятия и предприятием в целом: бюджетирование (или бюджетное управление), управленческий учет, финансовый анализ. Компания "Инталев" является одним из лидеров российского рынка консалтинга и автоматизации в области бюджетирования и управленческого учета и является лауреатом конкурса "Бизнес-Софт 2001", по итогам рейтинга "Российский консалтинг" входит в десятку консалтинговых компаний, занятых в сфере информационных технологий (рейтинг "Российский консалтинг", РА "Эксперт"). На ОАО «Стройполимеркерамика» в настоящее время не внедрена система бюджетирования.

 Скачать реферат