Совершенствование организации и управления градообразующим предприятием

Основной рынок сбыта кирпича – это Москва и соседние области. Несмотря на то, что на столичном рынке присутствует кирпич многих заводов, продукция ОАО «Стройполимеркерамика» пользуется устойчивым спросом. Однако данный вид продукции становится сезонным видом продукции и очень энергоемким при производстве с высокой ценой себестоимости. При низких ценах на энергоносители данный вид продукции имеет спрос. Какая тенденция будет при повышении цен на энергоносители - можно ответить обратив взгляд на данный вид продукции в странах западной Европы. Эта продукция будет иметь очень высокую себестоимость и как следствие высокую рыночную цену. Основными покупателями кирпича выпускаемого ОАО «Стройполимеркерамика» являются: ООО «Синтезстрой», ООО «Рионстрой» , ООО «ПромСтройТорг», ЗАО «Россет» , ЗАО «Айсберг», ООО « Камин Плюс Москва» и другие покупатели.

Санитарно-керамические изделия поставляются во все регионы Российской Федерации, а также в страны СНГ. Основными покупателями санитарно-керамических изделий выпускаемых ОАО «Стройполимеркерамика» являются : ООО «МегаСтройЭксклюзив», ООО «Сантехопторг», ООО «Торинтергрупп», ООО «Интакт 2000», ООО «Мирмекс Столица», ООО «Санпромснаб» г. Москва, ООО «Монтажспецстрой», ТОО «Санта Сервис экспорт», ООО «СибСтройЭкспорт» и другие покупатели. Однако санитарно-керамические изделия не конкурентны с продукцией западной Европы по дизайну, по эстетичному виду , по привлекательности и по другим параметрам.

Эффективной работе ОАО «Стройполимеркерамика» в рыночных условиях дана заслуженная оценка. Решением Госстроя РФ, Российского союза строителей ОАО «Стройполимеркерамика» признано победителем седьмого Всероссийского конкурса на лучшее предприятие строительных материалов и стройиндустрии за 2002г. год и награждено дипломом, а также удостоено:

Диплом лауреата Калужского областного конкурса «100+1 лучших товаров 2000-2002 годов»;

Диплом III степени за достижение высокой эффективности и конкурентоспособности в строительстве и промышленности строительных материалов в новых экономических условиях по итогам III Всероссийского конкурса на лучшую строительную организацию, рыночных условиях в 1999 году; II- степени в 2000 году, I-степени в 2001и 2002 годах;

- Диплом «За производство высококачественных керамических изделий IV специализированной выставки «Строительство, архитектура, коммунальное хозяйство-2000»;

- Диплом лауреата Всероссийской программы-конкурса «100 лучших товаров России в 2000 и 2002» Анализ организации и управления на ОАО «Стройполимеркерамика» в настоящее время основывается на решении текущих вопросов, при этом отсутствует уровень стратегического управления.

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ГРАДООБРАЗУЮЩИМ ПРЕДПРИЯТИЕМ ОАО «СТРОЙПОЛИМЕРКЕРАМИКА»

Построение структуры управления ОАО «Стройполимеркерамика» на перспективу

Кризис 1998 года дал шанс отечественным производителям промышленной продукции не просто на выживание, он заложил основы для возможного долгосрочного и поступательного развития предприятий - ведь с отечественного рынка фактически ушли многие крупнейшие зарубежные производители. Спрос на продукцию внутреннего производства существенно вырос. Воспользовалось ли сложившейся ситуацией ОАО «Стройполимеркерамика»? Далеко нет. По мере исчерпания девальвационного эффекта, все очевиднее становится, что конкуренция на рынках промышленной продукции все больше обостряется, как со стороны внутренних, так и со стороны зарубежных производителей. В поисках эффективных инструментов укрепления собственных рыночных позиций, все большее число производителей приходит к необходимости разработки собственных долгосрочных программ развития и все чаще обращается к концепциям стратегического промышленного маркетинга. Зачастую для проведения подобных работ привлекаются внешние консультанты.

В целях определения действительного положения ОАО «Стройполимеркерамика» на рынке продукции строительного комплекса не только Российских производителей предлагается маркетинговое консультирование предприятия ОАО «Стройполимеркерамика» внешними консультантами в двух основных направлениях, которое на предприятии не практиковалось: Исследование рынка и анализ текущей конкурентной позиции предприятия (оперативный маркетинг). Маркетинговое консультирование, целью которого является определение альтернатив развития предприятия в целом и каждого из ее бизнесов в отдельности (стратегический маркетинг). Принципиальное отличие этого направления консультирования от простого исследования рынка и анализа текущей конкурентной позиции компании в том, что помимо фиксации текущей рыночной ситуации, строятся сценарии (прогнозы) развития предприятия в целом и бизнесов в отдельности в зависимости от прогнозируемых изменений во внешней и внутренней среде предприятия. На основе собранной и проанализированной информации, построенных прогнозов, формулируются и обосновываются возможные стратегические альтернативы развития предприятия и ее бизнесов.

В рамках маркетингового консультирования для определения стратегических альтернатив развития предприятия в целом и бизнесов предприятия в отдельности можно выделить 5 ключевых блоков вопросов. В дальнейшем, мы подробно остановимся на каждом из выделенных блоков.[23]

Рис 3.1 Направление стратегического консультирования

Избыточность промышленной инфраструктуры и активов, ограниченность финансовых и человеческих ресурсов, а также постепенная потеря конкурентоспособности продукции промышленных предприятия ведет к необходимости коренной реорганизации предприятия и концентрации на наиболее конкурентоспособных бизнесах.

Первоочередной шаг в данном направлении – выделение непрофильных для предприятия бизнесов, к которым относятся вспомогательное и заготовительное производства. Судьба этих бизнесов, при наличии возможности приобретения производимой ими продукции по кооперации (передача на аутсорсинг), – выделение и последующая продажа. Данный сценарий не реализуется только в случае, если продукции вспомогательного и заготовительного производств имеет или может иметь более сильную конкурентную позицию на рынке, нежели продукция основного бизнеса.

Второй шаг – идентификация и сравнение конкурентоспособности основных бизнесов. Для идентификации основных бизнесов можно использовать следующую матрицу

Рис 3.2 Идентификация бизнесов предприятия

Но даже после того, как были идентифицированы основные бизнесы, может возникнуть проблема: классифицированный по вышеприведенной матрице бизнес на предприятии на постсоветском пространстве может не иметь ничего общего с аналогичным бизнесом «по мировым меркам» Из проведенного анализа раздела 2.1 в разрезе вышеизложенного можно сделать вывод , что по бизнесу дочерних предприятий ООО

«Теплица», ООО «Бытовые услуги», ОАО «Куровской завод керамзитового гравия» надо принимать решения по продаже данных предприятий или вложению инвестиций.

 Скачать реферат