Ротация и резерв персонала

1.7. Функции управления ротацией возлагаются на отдел кадров предприятия.

Порядок подготовки ротации

2.1. Ротация работников является частью Программы развития персонала, представленной начальником отдела кадров и утвержденной руководителем предприятия.

2.2. Годовой график ротации персонала составляется на основании заявок руководителей структурных подразделений предприятия в Программу развития персонала.

2.3. На основании годового графика ротации отдел кадров в соответствии с личным заявлением работника издает приказ о его временном переводе на другую должность или о приеме на работу по совместительству в структуре предприятия. В обоих случаях за работником сохраняется его постоянное рабочее место и средняя заработная плата. Работа за пределами нормальной продолжительности рабочего времени, производимая по совместительству, оплачивается в зависимости от проработанного времени или выработки.

2.4. План-график проведения ротации составляется руководителями структурных подразделений, куда работник направляется на ротацию и где он имеет постоянное место работы, и согласовывается с начальником отдела кадров.

2.5. План-график ротации утверждается заместителем руководителя предприятия по персоналу.

2.6. Ознакомление с приказом и планом-графиком предстоящей ротации доводится до работника начальником отдела кадров не позднее чем за неделю до начала ротации.

Порядок проведения ротации

3.1. Ротация включает в себя следующие этапы:

- составление работником, убывающим в отпуск или по иным причинам, должность которого становится временно вакантной, рекомендаций и заданий к работнику, заступающему на его должность в порядке ротации;

- изучение работником, направленным на ротацию, плана-графика ротации;

- собеседование работника с руководителем структурного подразделения, определенного в качестве места проведения ротации;

- приобретение работником теоретических знаний и наработка практических навыков в сроки, предусмотренные планом-графиком ротации;

- составление подробных рекомендаций постоянному работнику, основанных на собственном видении места и значения соответствующей должности в структурном подразделении и на предприятии в целом;

- рассмотрение постоянным работником сделанных ему рекомендаций, обсуждение этих рекомендаций с лицом, их составившим, а также с руководителем структурного подразделения;

- собеседование по окончании периода ротации работника, постоянно занимающего должность и временно исполняющего обязанности в порядке ротации, с заместителем руководителя предприятия по персоналу при участии начальника отдела кадров, руководителей структурных подразделений, в которых состоялась ротация и где работник, исполнявший обязанности в порядке ротации, имеет постоянное место работы.

3.2. По результатам собеседования:

- составляются рекомендации по совершенствованию организационной структуры, производственно-хозяйственной деятельности, оптимизации расстановки кадров в конкретном структурном подразделении и на предприятии в целом;

- работники предприятия, принимавшие участие в ротации, могут быть зачислены в кадровый резерв, переведены с их согласия в структуре предприятия на другую должность, максимально раскрывающую их профессиональные и личностные качества.

3.3. Заместитель руководителя предприятия по персоналу направляет подготовленные по результатам ротации рекомендации руководителю предприятия и руководителям структурных подразделений.

Вывод к главе I

В курсовой работе показана необходимость управляемой кадровой ротации менеджеров, отмечены недостатки спонтанной ротации, предложены подходы к обновлению руководства, доказана эффективность горизонтальной ротации, описаны последствия задержки ротации, определены задачи системы менеджерской ротации. Кроме того, рассмотрены методы отбора кандидатов в кадровый резерв и группы ускоренного развития и подходы к формированию команд менеджеров.

Постоянно развивающийся рынок требует все более высокого уровня конкурентоспособности организаций. Инновационность рынка обязывает руководящий состав к повышенной инновационной восприимчивости и активности. Неопределенность и динамичность рыночных ситуаций ставит перед специалистами и менеджерами организаций задачу быстрой оценки ситуаций, быстрой реакции на изменения и быстрой подготовки разнообразных решений. Сложность выполняемых задач требует от современных специалистов профессионализма, широкой и всесторонней подготовки, способности к накоплению знаний, их передаче и распространению, готовности к общению и командной работе.

Выполнение этих требований связано с комплексным развитием организации, обеспечивающим эффективность всех видов работ в цепочке создания стоимости. Однако, наряду с технологическим и информационным развитием, совершенствованием системы управления знаниями, оптимизацией научно-производственной, логистической и маркетинговой базы, многое зависит и от человеческого ресурса организации. А разносторонняя подготовка менеджеров, углубленное обучение специалистов, накопление и передача знаний связаны в первую очередь с состоянием ротации персонала. И здесь наблюдается определенный разрыв между фактическим и желаемым состояниями.

Анализ ротации и резерва персонала на примере ЗАО «Форд Мотор Компании»

9 июля 2002 года состоялось официальное открытие завода «Ford» в городе Всеволожск, Ленинградской области, к 2003 году компания переходит на двухсменный режим работы. К 2007 году компания «ФОРД» увеличивает объем производства до 65000 тысяч машин в год. В связи с расширением производства компания набирает новых сотрудников и переходит на трехсменный режим работы. В 2009 году компания начинает производство новой модели ”MONDEO”. На сегодняшний день компания принимает стратегическое решение увеличить производство до 75 тысяч автомобилей в год. Производственный цикл состоит из сварки, окраски и окончательной сборки.

При анализе управления персоналом рассмотрим оценку обеспеченности Компании «ФОРД» трудовыми ресурсами за период 2008-2010 годы. (См.таб.1)

Таблица1.

Обеспеченность Компании «ФОРД» трудовыми ресурсами за 2008 - 2010гг.

 Скачать реферат