Ротация и резерв персонала

Чем дольше организация обходится без управляемой ротации руководства, тем больше в ней некомпетентных менеджеров. Численность аппарата повышается, а эффективность его работы снижается. Это приводит к развитию организационного «склероза». Он сопровождается разрывом между стратегическими установками, миссией компании и ее практической деятельностью. При этом снижается инновационная активность. Работники перестают реагировать на изменение внешней среды. Устранение возможных соперников становится главной целью руководства организации на максимально длительный срок. Все эти явления способствуют наступлению кризиса компании, который может привести к ее разрушению или радикальной реорганизации.

М. Кете де Врис доказал, что в организациях часто создаются «невротические» («драматические», «мнительные», «отчужденные», «депрессивные» и «принуждающие») корпоративные культуры с соответствующим «невротическим» стилем руководства. Причина возникновения такой культуры и такого стиля управления связана не только с особенностями личности руководителя организации, но и с тем, что люди одного и того же типа — часто это невротический тип — объединяются и создают специфическую психологическую атмосферу сначала в одном подразделении компании, а затем эта атмосфера распространяется на всю организацию. «Как отдельный человек предпочитает определенный «невротический» стиль, так и группа людей выбирает один доминирующий стиль, постоянно проявляющийся, особенно в стрессовых ситуациях», — замечает Кете де Врис. Наиболее остро эта проблема стоит на предприятиях малого и среднего бизнеса, где влияние руководителя, особенно когда он является предпринимателем, крайне велико. Решить эту проблему также возможно только с помощью систематической кадровой ротации.

Без управляемой КР нарушается преемственность руководства. Предсказуемая, систематическая смена руководителей обеспечивает стабильную политику организации, в то время как следствием кадровой «стабильности», чреватой подковерными интригами за место преемника и неизбежно влекущим за собой кризисы застоем, является непредсказуемое будущее компании. Негативные последствия неуправляемой КР представлены на рис.1

Опыт компании Hewlett-Packard доказывает, что управляемая и даже форсируемая ротация, как ни парадоксально, в конечном счете приводит к большей кадровой стабильности, чем отказ от политики КР. «Там, где обновление непрерывно, люди переходят с места на место, но большая часть этих перемен осуществляется за счет собственных людских ресурсов, и социальная безопасность для большинства из тех, кто переходит на новое место, сохраняется. Там же, где обновление начинается в связи с кризисом, массовая смена руководства становится, по-видимому, неизбежной», — объясняет суть этого явления Р. Уотермен. Поэтому не только Hewlett-Packard, но и многие другие ведущие компании мира, такие как IBM, Citicorp, Morgan, Olivetti, постоянно перемещают своих менеджеров внутри организации. Аббревиатуру IBM даже расшифровывают как I've been moved .

Необходимо строго ограничить срок пребывания менеджера на одной должности. По мнению исследователей, он не должен превышать пяти лет. Так, А.X. Шидов и А.Б. Хапов в статье «Ротация кадров как элемент системы управления деловой карьерой» приходят к выводу, что «оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет пять лет» [16]. «Через три-пять лет — вот самое время для перехода», — считает и Р. Уотермен.

Исследования аналитической группы Hay Group, Института стратегического планирования и Мичиганского университета (США) показали, что в компаниях, в которых существует формальная система плановых кадровых перемещений, отклонение доходности инвестированного капитала от ожидаемого показателя составляет +16%, а в организациях, в которых подобной системы нет, -7%. Компании Sibson и McKinsey изучали влияние качества программ обеспечения преемственности руководства на показатель ежегодной прибыли акционеров и выяснили, что из тех организаций, у которых программа обеспечения преемственности руководства более эффективна, чем у конкурентов, 22% находятся в верхней квантили по годовому доходу акционеров, а из тех компаний, у которых данная программа менее эффективна, к верхней квантили по этому показателю относятся лишь 13%. Ясно, что это не может быть простым совпадением.

Задачи системы кадровой ротации. Виды и назначения ротации.

Учитывая изложенные выше причины, побуждающие компании заниматься созданием системы управления КР, можно выделить следующие задачи данной системы:

1) внедрение диагностических средств, позволяющих оценить, насколько остро организация нуждается в обновлении кадрового состава; выявление оптимального для организации уровня текучести кадров и определение способов его достижения;

2) обновление кадрового состава организации в соответствии с ее стратегическими задачами; разработка критериев и механизмов избавления организации от ненужных кадров и привлечения требуемых специалистов;

3) комплектация отдельных подразделений организации, формирование проектных команд;

4) разработка критериев и механизмов перемещения сотрудников внутри организации;

5) продление жизненного цикла проектных и управленческих команд.

Можно выделить следующие виды и назначения ротации.

- Ротация как обновление состава подразделения, команды. Ставится задача обеспечения подразделения, проекта, бизнеса подготовленными кадрами. Таким образом, снижается риск невыполнения каких-либо задач.

- Функциональная горизонтальная ротация. Решается задача подготовки сотрудника к исполнению еще одной функции. Таким образом, можно повысить взаимозаменяемость персонала и снизить риск задержки выполнения работ.

- Системная горизонтальная ротация. Решается задача подготовки специалиста к участию в руководстве проектом или направлением бизнеса. В данном случае требуются знания ряда функций, и кандидат последовательно руководит рядом подразделений — исполнителей данных функций. После того как он детально разобрался в особенностях функционирования всей системы, задача подготовки системного руководителя решена.

- Вертикальная ротация «вверх». Решается задача подготовки сотрудника к продвижению по служебной лестнице. Таким образом, для работника упрощается процесс карьерного роста, а для организации снижается риск кадрового «голода».

- Вертикальная ротация «вниз». Иногда руководителя переводят на более низкий уровень менеджмента, чтобы он «окунулся в гущу событий», изучил опыт работы нижнего звена организации. После приобретения (или обновления) знаний о деятельности «внизу» сотрудник сможет более уверенно руководить, при этом риск принятия неэффективных решений снижается.

- Ротация как замещение. В некоторых компаниях назначают дублеров руководителей ответственных направлений, которые в разные периоды замещают сотрудник.

Различные виды ротации представлены на рис. 2.

 Скачать реферат