Процесс создания и реализации проекта структуры менеджмента на предприятии

Структура имеет слишком много уровней управления (многоуровневая структура). В данном случае наблюдается разрыв между верхними и нижними уровнями управления, снижается качество прямой и обратной связи, усложняется координация отдельных подразделений и организации в целом.

Структура включает в себя большое количество блоков, отделений, имеющих различные направления и виды деятельности, блоки разбитые по различным регионам и продуктовым группам. Координация таких отделений и блоков крайне затруднена. Данные структуры характерны для предприятий, имеющих высокую степень диверсификации производства.

Структура имеет избыточные связи. Структура отличается множеством излишних узлов и каналов связи и как соответствие ведет к затруднению и нарушению координации.

Структура имеет слишком сложную систему связи, которая проявляется в том, что связь передается через промежуточные звенья структуры, хотя имеется возможность в установлении более прямой связи.

Следующий фактор, имеющий немаловажное значение для построения эффективных структур управления фактор адаптивности. Каждая структура управления должна обладать способностью адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды, к изменениям в стратегических целях организации. Этот фактор обеспечивает равновесие, а и значит, жизнеспособность самой организации и является условием ее выживания. Под адаптивной структурой в данном случае понимается устойчивость к воздействию отрицательных факторов и способность получить наибольшую выгоду из открывающихся для организации явных и скрытых возможностей.

Гибкость структуры управления - основной критерий адаптивности, которым должны обладать основные характеристики структуры. Здесь необходимо подчеркнуть важность динамизма внешней среды имеющего определяющее значение для выбора предела гибкости. Если внешняя среда стабильна, в ней проявляются незначительные изменения, то организация с успехом может применять такие структуры как, например, линейная или линейно-штабная, обладающие малой гибкостью и четким руководством. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, для организаций органический тип структур управления будет наиболее эффективен, так как отличается способностью быстро реагировать на внешние изменения.

Следует также отметить, что эффект гибкости может быть достигнут не только и скорее не столько за счет изменения числа и состава структурных элементов, сколько за счет поиска новых эффективных способов их сочетания.

Фактор рационального сочетания централизации и децентрализации управления является необходимым условием построения эффективных структур управления. В рациональных структурах должен быть установлен оптимальный уровень централизации, позволяющий обеспечить наиболее полную реализацию ее целей.

Централизация и децентрализация находятся в единстве и взаимодополняют друг друга. Не может существовать полностью децентрализованная структура - она потеряет свою целостность. Не может существовать и организация полностью лишенная децентрализации - с потерей автономности она потеряет свою структурность.

Определенной формой компромисса централизации и децентрализации является полицентризм, особенно основанный на формировании центров второго уровня. Полицентрическая структура сохраняет приоритет единого координирующего центра, при этом обеспечивая высокую значимость центров второго уровня, приближенных к периферии организации и имеющих больше возможностей для своевременного адаптивного реагирования.

Иногда вопросы централизации и децентрализации решаются по принципу маятника: в начале централизуют какие-то функции, а через некоторое время, когда обстоятельства меняются - децентрализуют. Например, если централизация ремонтных работ становится тормозом для эффективной централизации производства, ремонтные службы вновь распространяются по производственным подразделениям. Если компания стремится к вертикальной интеграции, то она начинает создавать или поглощать смежные производства. В какой-то момент масштабы бизнеса возрастают, и требуется введение новых форм производства и управления. В этот момент осуществляются новые структурные преобразования.

Глава 2 Процесс создания проекта управленческой структуры на предприятии

Роль и сущность планирования

В рыночной экономике любое предприятие в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределенностью. Предприятие не обладает достаточно полными данными о своем настоящем и будущем, оно не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Планирование и является одним из способов "прояснения" внутренних и внешних условий деятельности.

Планирование в своем развитии прошло несколько этапов.

В период формирования крупных корпораций предвидение как функция планирования рассматривалось исходным моментом управления. На крупных фирмах, как правило, в составе финансовых служб появляются структурные подразделения, которые регулярно занимаются текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности. Высшее руководство корпораций регулярно обсуждало и намечало перспективы развития бизнеса в общем постановочном плане, исключая при этом формальное планирование. В дальнейшем финансовые планы (внутрифирменные сметы бюджета) начали составляться по наиболее крупным производственно-хозяйственным функциям в отдельности: маркетингу, НИОКР, капитальному строительству и по отдельным структурным подразделениям внутри корпорации. Аналогичные планы и до настоящего времени служат основным инструментом распределения ресурсов и контроля за текущей производственно-хозяйственной деятельностью предприятий.

В рамках текущего финансового планирования появлялись различные модификации, например, такие как "программное бюджетирование". При этом планировании финансовые планы разрабатываются для достижения конечных результатов на программно-целевой основе, или же на основе "разработки бюджета на нулевой основе", когда каждый из видов деятельности, осуществляемых в рамках той или иной функции или же структурного подразделения, в начале годового цикла планирования должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств /3/.

Все эти модификации (годового или среднесрочного) планирования сопряжены с традиционными методологическими принципами, направленными на внутреннюю среду фирм, то есть фирмы рассматриваются как "закрытие системы" и представляют собой инструмент распределения внутрифирменных ресурсов, а также рациональной организации, координации, контроля деятельности предприятий.

Кардинальные изменения в развитии функций планирования произошли в 60-70-е годах. Этот период назван "бумом стратегического планирования". Предприятия начали разрабатывать планы, направленные не внутрь предприятия, а во вне его, то есть в экономическое, научно-техническое и социально-политическое пространство. В условиях сравнительно недавнего прошлого с относительно слабым рынком, сравнительно медленными изменениями в научно-техническом прогрессе и довольно слабой международной конкуренцией предприятиям (особенно гигантским) удавалось строить свою деятельность без специальных прогностических разработок и обоснований. По мере усиления динамичности, повышения сложности и неопределенности среды многие предприятия (и не только крупные) понесли финансовые потери, не воспользовались возможностями и оказались на грани прекращения своего экономического существования.

 Скачать реферат