Практики управления качеством: Япония, Запад, Россия

На японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил — заповедей:

не создавать (условия для появления дефектов);

не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);

не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);

не изменять (технологические режимы);

не повторять (ошибок).

Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника. Интересные слова Хадзиме Карацу из компании «Мацусита» (производство полупроводников). Обсуждая долю дефектной продукции (штуки на миллион – ppm), он заметил, что президенту компании, который исчисляет долю дефектов процентами, место в музее [2, C.178].

Таким образом, можно выделить главное в отношении к качеству в Японии:

• широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии;

• высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством;

• максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала.

Яркий пример такого отношения к работе привел бывший вице-президент «Тойота-Моторс» Тайити Оно – выявление действительной причины остановки станка. Для решения этой проблемы было задано 5 последовательных вопросов [4, C.216]:

1. Почему остановился станок? – Из-за перегрузки перегорел предохранитель.

2. Почему возникла перегрузка? – Смазка подшипника была недостаточной.

3. Почему смазка была недостаточной? – Из-за неисправности масляного насоса.

4. Почему неисправен насос? – Износилась его ось.

5. Почему она износилась? – В смазке есть загрязняющие примеси.

Повторив 5 раз «почему?» удалось выявить настоящую причину, а следовательно, принять правильное решение: оснастить масляный насос фильтром.

Если бы рабочие не задали все промежуточные вопросы, они, скорее всего, ограничились бы промежуточной контрмерой, заменив предохранитель.

Таким образом, в этой части были рассмотрены следующие черты японского понимание управления качеством:

· ответственность за конечный продукт лежит на всех и на каждом работнике производственной линии (логика канбан и «точно-во-время»),

· контроль качества поставщиков через сети на основе доверия,

· стандартизация результатов через стандартизацию процессов,

· работа с персоналом.

Глава 2.

Западный опыт контроля качества

В эпоху ремесленничества мастер сам контролировал процесс создания товара от начала до конца. Он был специалистом по качеству, отвечал за сырье, материалы, и качества готовой продукции.

Промышленная революция положила конец такой практике в массовом порядке.

В XIX веке после перехода к серийному способу производства возникла потребность в новом типе работника – способного по требованию выполнять простые и повторяющиеся многократно рабочие операции. Очевидно, от него не ожидали высокой квалификации и профессионализма. Его можно охарактеризовать как классический пример человека «Теории Х» по МакГрегору. Он не стремился развиваться и не был заинтересован в труде. Попросту говоря, работник выполнял то, на что ему указывали, и отношения работника и работодателя были далеки от взаимоуважительных. Если работник не выполнял то, что ему сказали, его немедленно увольняли.

США

Что касается Соединенных Штатов, эта система там функционировала вполне эффективно, позволяя увеличивать выпуск и уменьшать затраты. После Второй Мировой войны, в результате которой значительная часть промышленных мощностей в мире была разрушена, большинство стран испытывали недостаток товаров массового потребления. С другой стороны, как мы знаем, США вышли с минимальными потерями из войны, не ведя никаких боевых действий на своей территории. Промышленные мощности США стали работать на весь мир, производя холодильники, автомобили, радиоприемники и телевизоры, экспортируя их по всему миру, где на них существовал огромный спрос. Естественным образом, при такой удачной конъюнктуре, заботится о высоком качестве не было смысла.

Проблемой, достаточно важной, для Америки были затраты, слишком высокие из-за экстенсивного подхода к производству. 20-25 % текущих расходов американского завода приходилось на обнаружение и борьбу с дефектами – можно сказать, что до четверти мощностей шло не на создание продукции, а на исправление ошибок. Если учесть при этом затраты на ремонт или замену бракованных товаров, уже выпущенных на рынок, затраты приближались к отметке 30% от производственных издержек.

В Соединенных Штатах многие понимали эту проблему и видели в низком качестве главный тормоз увеличения производительности и конкурентоспособности продукции из США.

Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше — другой альтернативы для американской промышленности не существовало.

Решить эту проблему часто пытались путем реализации многочисленных протекционистских мер – как тарифных барьеров, так и нетарифных. Это во многом было связано с активной экспансией экспортно-ориентированных предприятий Японии. При этом, опять же, вопросы повышения качества отодвигались на второй план.

Под давлением местных производителей правительство США, в частности, приняло ряд мер для защиты отечественного рынка автомобилей, а также стали, мотоциклов, бытовой электроники. Эти тепличные условия не способствовало пониманию важности контроля качества. Даже крупные компании Америки, в которых качеству продукции отводилось важное место, воспринимали его скорее как инструмент снижения производственных издержек, а не способ удовлетворить нужды клиентов.

Однако, наиболее передовые менеджеры фирм США понимали, что надо повышать качество американских товаров. Результатом этого понимания стало активное копирование японского опыта, в частности по следующим направлениям:

1) мотивация работников;

2) кружки качества;

3) статистические методы контроля качества;

4) программы повышения качества;

5) методы повышение сознательности работников и управляющих;

6) учет затрат на качество;

7) материальное стимулирование.

Для 1980-х годов можно считать характерной массовую кампанию по обучению на рабочих местах, как способ улучшить качество и бороться с дефектами. Это распространялось не только на производителей готовой продукции, но и на их поставщиков.

В этот же период в США были изданы две книги Э. Деминга:

«Качество, производительность и конкурентоспособность» и «Выход из кризиса». В этих монографиях изложена философия Деминга, знаменитые «14 пунктов», которые легли в основу всеобщего (тотального) качества.

Проблему качества в США стали осознавать более четко. У американской индустрии были ресурсы, возможности роста, амбиции и хорошо оплачиваемый топ-менеджмент. Кроме этого, огромные капитальные ресурсы, направленные на технологичные производства и разработку новой продукции, а также новый тип взаимоотношений между работниками и менеджерами, на основе общей заинтересованности в улучшении качества. Все это создало предпосылки для нового витка технологической революции в Америке.

 Скачать реферат