Анализ системы управления Челябинского филиала ОАО "Уралсвязьинформ"

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях – руководители низшего уровня не принимают важных решений, руководители среднего уровня ограничены финансированием, которое заранее рассчитано только на покрытие текущих нужд подразделения. Все остальное финансирование выделяется только на заранее определенные цели.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях – руководители среднего звена принимают решения, затрагивающие только функцию своего подразделения.

4. Количество контроля за работой подчиненных - руководители высшего звена часто проверяют повседневные решения, подчиненных ему руководителей.

На основе вышесказанного можно сделать следующие выводы:

Рассматриваемый аппарат управления предприятия является организацией функционального типа, жестко централизованной.

Положительными сторонами централизации являются: хороший контроль и координация специализированных независимых функций, уменьшается количество и масштабы ошибочных решений; централизованное управление позволяет рационально и в соответствии с общими целями развивать отделы и подразделения организации, более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Недостатки централизации: высшим руководителям для осуществления постоянного контроля и принятия решений необходимо постоянно обрабатывать огромное количество информации, что повышает вероятность принятия неоптимальных решений; жесткий контроль над подчиненными не позволяет им проявлять инициативу, в результате этого подчиненный не чувствует себя частью организации и работает без энтузиазма; ограничение проявления инициативы не способствует притоку и воспитанию в организации молодых талантливых руководителей, которые могли бы помогать росту фирмы.

Организационная структура, построенная в соответствии с принципами:

· принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

· вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

· принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

· вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

· принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

Линейно- функциональная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, эксплуатация, правовые вопросы, финансы, кадры и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (так например эксплуатацией занимаются СЭ, СРТ, Лаборатории по метрологии и производственная).

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2. четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3. ясно выраженная ответственность;

4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

· большое число "этажей управления" между работниками, занимающимися эксплуатацией, и лицом, принимающим решение;

· перегрузка управленцев верхнего уровня;

· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества. Каждый «тянет одеяло на себя» (Слабые звенья в структуре ОАО выделены жирным шрифтом)

Рис.2.3. Линейная структура управления

Проектирование новой системы управления

Рассматривая все недостатки существующей системы необходимо отметить, что эффективность работы организации зависит не от типа структуры управления, а от приспособленности этой системы к внешней среде и скорости ее изменения. При проектировании новой структуры управления следует отметить следующие факторы:

· во всем, что касается предоставления услуг проводной связи и эксплуатации соответствующих объектов (АТС) внешние условия меняются очень медленно - на сегодняшний день стоит задача повсеместной телефонизации города и области;

· предоставление услуг проводной связи из-за фиксированных тарифов не приносит прибыли;

· наиболее быстро появляются новшества в технологиях передачи данных, вследствие чего появляется возможность предоставления новых услуг связи;

· основную прибыль предприятие получает от дополнительных услуг связи.

Исходя из вышесказанного, мы оставляем основную структуру функциональной т.к. в таком виде она наилучшим образом обеспечивает предоставление услуг и эксплуатацию объектов проводной связи.

Мы убираем дублирующие функции из отдела развития, отдела экономики, отдела взаиморасчетов и передаем их новому финансовому отделу. Финансовый отдел будет заниматься составлением графика оплаты, контролем получения оплаты и оплатой по хозяйственным договорам (начиная с определенной суммы договора), получением кредитов и выплатой по ним. Таким образом, работа финансового отдела позволит облегчить контроль и планирование входящего и исходящего потока финансовых средств.