Анализ системы управления Челябинского филиала ОАО "Уралсвязьинформ"

Т.к. основную прибыль предприятие получает от предоставления дополнительных услуг связи нужно больший акцент сделать на продаже этих услуг. Для этого из отдела маркетинга мы выделим отдел продаж, который будет непосредственно заниматься работой с частными клиентами и выделим отдел корпоративных продаж, который будет работать с корпоративными клиентами. При этом отделу маркетинга необходимо наладить четкие горизонтальные связи с Управлением эксплуатации, центром управления и отделом экономики путем прикрепления одного или двух сотрудников из указанных служб к отделу маркетинга, либо переводом их в отдел маркетинга. Таким образом отдел маркетинга будет своевременно получать информацию по техническим новшествам, разрабатывать проекты по их внедрению и рассчитывать экономический эффект от их ввода.

В результате мы получаем элементы матричной структуры, позволяющие оперативно внедрять новые технологии дополнительных услуг связи, которые приносят основную прибыль предприятию.

Отдел взаиморасчетов будет ликвидирован, таким образом блок маркетинга и продаж услуг будет отвечать своему названию.

Служба безопасности, занимающаяся охраной объектов связи будет объединена с группой безопасности для выполнения общей задачи. Она будет находиться в непосредственном подчинении генерального директора. В результате улучшится координация между этими подразделениями, и служба безопасности не будет зависеть ни от одного функционального блока.

В итоге после проведения вышеуказанных преобразований мы получим большую прозрачность и управляемость в финансовом блоке; увеличим объем и ассортимент дополнительных услуг, приносящих основную прибыль, улучшим работу по предотвращению хищений, экономических преступлений и охране коммерческой тайны.

Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на Рис. 3.1. Пример фрагмента матрицы ответственности руководства приведен на рисунке 3.2

Рис.3.1. Матричная структура управления Рисунок 3.2: фрагмент матрицы ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА ( согласно ИСО9000)

№ позиции ИСО	Элемент СК	Директор Челябинского филиала	Главный инженер Технический директор	Директор по экономике	Директор по строительству	Коммерческий директор	Начальник правового управления	Начальник управления по работе с персоналом	Директор по безопасности	Главный бухгалтер
5.	Обязательства руководства
5.1.	Улучшение результативности эффективности системы качества
	а). Доведение требований потребителей	у	у	у	у	о	у	у		у
	б). Разработка политики в области качества	о	у	и	и	у	у	и		и
	в). Разработка целей в области качества	о	у	у	у	у	и	у		и
	г). Проведение анализа	о	у	у	у	у	у	у		у
	д). Обеспечение ресурсами	и	и	о	о?	и	и	и		и
5.2.	Ориентация на потребителя
	Определить:
	а). Требования потребителей	у	у	и	у	о	у	и		и
	б). Требования, необходимые для конкретного использования	о	о	у	у	у	и	у		и
	в). Законодательные (обязательные) требования	и	у	и	и	и	о	и		и
	г). Требования, выдвинутые самой организацией	и	у	у	и	у	у	и		и
	д). Методы получения и использования информации для мониторинга удовлетворенности потребителей	и	и	у	у	о	и	и		и
5.3.	Политика в области качества
	а). Соответствие целям организации	о	у	у	у	у	у	у		у
	б). Обязательство соответствия и совершенствования	у	о	у	у	у	у	у		у
	в). Постановка и анализ целей	о	у	у	у	у	у	у		и
	г). Доведение до персонала	о	у	у	у	у	у	у		у
	д). Постоянный пересмотр в аспекте актуальности	о	у	у	у	у	у	у		у