"Пространство доктора Деминга": как повысить эффективность банка в условиях финансового кризиса

Для этого следует привлечь менеджера (по анализу рисков), отвечающего за установление этих допусков и ограничений. На мой взгляд, у этого менеджера нет заинтересованности в их изменении. Почему?

На результаты работы исполнителя влияет большое количество переменных, и для того, чтобы произвести оценку размера увеличения риска, связанного с изменением того или иного рода, нужно затратить много времени. Только статистические данные за продолжительный период позволяют сделать объективные выводы о влиянии нововведения. Однако финансовые показатели запаздывают и дают информацию по факту, а значит, к моменту отказа от ранее внесенного изменения (в случае неблагоприятного развития событий) финансовый результат может измениться до величин значительно больших, чем допустимые. Чем крупнее банк, тем больше времени уходит на реагирование. В такой ситуации менеджер, отвечающий за риск, остается один на один с образовавшейся проблемой. В большинстве случаев определить правильность его позиции нельзя, т.к. это его сегмент ответственности и любое его высказывание претендует на объективность. Может быть, иногда менеджер и готов бы был снизить риски и/или допуски, но, не желая брать на себя ответственность, в результате склоняется скорее к отрицательному решению, чем к положительному.

Таким образом, даже если внутри организации существует конструктивный диалог между менеджерами, оценка работы которых выражена в количественных показателях, и менеджерами, оценка работы которых выражена в качественных (например, качестве кредитного портфеля), то внутренний конфликт их интересов всегда присутствует, причем вопрос стоит только о степенном показателе этой величины. На эту борьбу и опирается развитие банка, т.к. акционеры надеются, что равные противоборствующие силы в итоге найдут компромисс, который будет максимально близок к наилучшему решению. Судьей в решении споров между участниками должна выступать администрация. Однако при дальнейшем рассмотрении мы приходим к следующему выводу: в большинстве случаев администрация встает на сторону специалистов по рискам, поскольку такое положение вещей обусловлено самой системой их взаимоотношений. По большому счету в случае проблем с рисками администрация разделит со специалистами «горечь поражения», а в случае проблем у продавцов (их трудно оценить, т.к. это недополученная прибыль) всегда можно найти объективные причины, по которым выполнить планы не удалось. Можно ли заключить из вышесказанного, что одни продавцы хорошие и прогрессивные, а другие (специалисты рискам и администрация) — плохие и мешают развитию бизнеса? Нет. Однако их действия разнонаправленные и нередко противоречат друг другу. При более пристальном рассмотрении разнонаправленности этих движений можно заметить, что очень сильное влияние на эффективность в этой борьбе начинает оказывать субъективный фактор. Если в отстаивании своих интересов продавцы и специалисты по рискам становятся ярыми антагонистами, то порой начинают принимать решения, противоречащие логике. Однако когда они занимают лояльную позицию (например, сваливая низкий объем продаж на исполнителей, покрывая друг друга), то эта ситуация тоже вредит развитию бизнеса, т.к. решения принимаются кое-как, а ресурсоемкие проблемы не рассматриваются вовсе. Не получая требуемого результата, менеджеры в итоге мигрируют из банка в банк, в то время как акционеры не могут понять, когда же доходы и клиентская база банка начнут расти не за счет административного или иного ресурса акционеров, а посредством нововведений, предлагаемых очередной командой менеджеров.

Виноваты в этом менеджеры? Думаю, нет. Им поставили задачи по кредитам, депозитам и комиссиям — и они их выполняют. Виноваты специалисты по рискам или администрация? Скорее всего, тоже нет: у всех есть конкретные задачи, и каждый в отдельности справляется со своими. Однако банковский продукт — это результат совокупности работы всех подразделений, а иначе получается, как в письме дяди Федора родителям в известном мультфильме: «… то лапы ломит, то хвост отваливается». Подобные «письма» нередко приходится читать в виде инструкций исполнителям, продающим услуги клиентам.

Подведем итог: менеджер, оценка деятельности которого производится исходя из качественных показателей, не заинтересован в увеличении количественных показателей.

Иные перечисленные выше причины недостаточной производительности труда — неудачное расположение точек продаж и недобросовестность исполнителей — приводят к единственному выходу: оправдаться перед акционерами («все, что могли, мы сделали»). Взглянув в усталые лица своих менеджеров и отчеты о проделанной работе, акционеры, скорее всего, поверят. С точки зрения акционеров, модель с «противоборствующими» силами в лице продавцов и менеджеров по рискам, которые все время ищут какой-либо баланс между допусками и ограничениями, и администрацией, контролирующей этот процесс, вполне устойчива. Это справедливо. Но эффективна ли она? Итак, у нас есть менеджеры, которые обладают властью и полномочиями для решения более 85% проблем, но не могут их решить с требуемой эффективностью из-за внутренних противоречий, заложенных в систему управления, и исполнители, которые могут решить не более 15% проблем, но не знают, как решить остальные.

Мы рассмотрели взаимоотношения и мотивации между менеджерами различных подразделений, а теперь определим, что же движет сотрудниками компании, состоящими в иерархической зависимости. Бизнес-вертикаль такова: исполнитель — менеджер — топ- менеджер — акционер. Большинство исполнителей хотят стать менеджерами, большинство менеджеров хотят стать топменеджерами, а те в свою очередь акционерами, а не наоборот. Чем сильнее различие в уровне дохода, тем сильнее такое стремление. По большому счету перед человеком стоит одна основная задача: получить максимальный результат за минимальный промежуток времени, и в этой гонке нет предела совершенству. Высокое положение определяет уровень жизни и свободы. Здесь каждый решает, к чему он идет, каким видит свое будущее. Вопрос только в том, какими средствами человек добивается своих целей. В рамках нашей цепочки (акционер — менеджер — исполнитель) попробуем поменять приоритеты и мотивацию, что может дать, на мой взгляд, достаточно сильный эффект.

Способы нематериальной мотивации персонала

Как было сказано в начале статьи, в рамках 15% вариаций проблем с эффективностью работы у нас не было, и если бы исполнитель мог применить большее количество вариаций, то эффективность его работы повысилась. В то же время мы понимаем, что с ростом вариаций будут увеличиваться и риски, а в условия решения нашей задачи по повышению эффективности это не входит.

Как же увеличить продажи? Казалось бы, ответ простой: усилить мотивацию, предложив исполнителю за это денежное вознаграждение. Однако тут все не так просто. Во-первых, нельзя бесконечно повышать накладные расходы на единицу продукции. Во-вторых, есть другая важная причина: постоянное мотивирование персонала за счет бонусов от продаж формирует представление о том, что это бонус за его усилия по продаже продукта того качества, которое он вынужден предлагать. Возникает психологическая зависимость между уровнем оплаты труда и терпимостью к качеству продукта со стороны исполнителя. Он продает этот продукт только на условиях, предлагаемых службой персонала бонусов, а это значит, что если их убрать, то у исполнителя произойдет переоценка мотивационной составляющей своей работы. Кроме того, люди со временем начинают воспринимать бонусы как должное. Подразделения, не вовлеченные в систему денежной мотивации, недовольны таким положением вещей, а это тоже не способствует конструктивному разрешению проблем.

 Скачать реферат