"Пространство доктора Деминга": как повысить эффективность банка в условиях финансового кризиса

Вероятность налаживания созидательного процесса улучшения качества продукта падает там, где бонусы связаны только с количеством (о качестве приходится нередко забыть). Добавление задачи в виде премирования / депремирования за качество обслуживания приводит к защитной реакции сотрудника, когда он формулирует отказ клиенту (если решение выходит за рамки допустимых вариаций) таким образом, что лично к нему претензий быть не может. Сотрудник соглашается с клиентом и перекладывает вину на начальство. Не всякий клиент захочет разбираться, кто действительно виноват в некачественном обслуживании, и просто уйдет.

Почему сотрудник при условии объективности претензий клиента не пытается решать вопрос в вышестоящей инстанции? Причин может быть очень много: одни не могут правильно изложить суть проблемы, другие считают, что до этого никому нет дела.

Решение проблемы с учетом прохождения всей иерархии весьма трудозатратно. Где взять время и силы, если клиенты идут потоком? Да и руководитель ориентируется чаще всего не на решение вопросов конкретного клиента, а на увеличение количества продаж. К тому же продавцы конкурируют друг с другом и не желают делиться действенными решениями. Если помогать всем, то все начнут продавать больше, соответственно, каждый получит меньше бонусов. Так каково же решение?

Давайте вспомним, зачем люди работают. Как минимум для удовлетворения своей материальной потребности. Однако если подходить к деньгам только как к ресурсам, то человека можно приравнять к роботу, у которого рабочая задача и получение ресурсов питания напрямую взаимо связаны. На взгляд автора, у человека все же есть потребности, связанные с существованием в социуме, желанием быть нужным, самоутверждением. Необходимо использовать эти потребности, направляя их в нужное для компании русло. Если у всех стремления одинаковые, то, разрешив эти проблемы, мы получим у всех сотрудников одинаковую положительную реакцию.

Поскольку источник дохода компании — клиент, то исходить стоит из интересов исполнителя как лица, способного наиболее полно выразить запросы покупателя. Исполнитель — самое низшее звено в нашей вертикали. Ему, больше чем кому-либо другому, есть к чему стремится, прежде чем он найдет свое место в компании. Помимо этого необходимо знать, что не устраивает клиента в наших допусках и ограничениях, какие он выбирает приоритеты, кого он считает нашими конкурентами. Исходя из этого мы определяем, какие технологические процессы нужно совершенствовать.

Предположим, исполнитель выявил потребности клиента. Как принудить его ими поделиться и как вовлечь в этот процесс всех исполнителей? Напрашивается ответ: деньгами. Да, и деньгами в том числе.

Давайте посчитаем: за превышение уровня продажи, в результате которого был получен экономический эффект в $1000, сотруднику выдали $100 премии, а другому за решение проблемы с допусками и ограничениями или технологическими ошибками, приведшей к экономическому эффекту в $1000, дали столько же.

Что эффективнее? В первом варианте мы просто увеличили накладные расходы на единицу продаж и в дальнейшем для поддержания уровня продаж должны постоянно этот стимул поддерживать. Во втором случае, т.к. с такой проблемой столкнулось 10 сотрудников и у каждого экономический эффект составил $1000, то мы заплатили за него $100 / $10 = $10, а если эта проблема носила постоянный характер, то с дальнейшими продажами себестоимость данного решения будет постоянно уменьшаться. Теперь добавим к этим деньгам еще и мотивацию морального характера: дадим человеку возможность почувствовать, что вся компания крутится вокруг его проблем, которые возникли во взаимоотношении с клиентом, предложим работнику перспективы роста, премию (не только за перевыполнение плана по продажам, но и за то, что он донес до руководства ту или иную проблему, решение которой позволит поднять уровень продаж). Также сделаем этот процесс публичным, установим каналы прохождения информации, минуя иерархическую лестницу, дадим возможность всем — от исполнителя до топ-менеджера — на равных участвовать в этой работе, поможем исполнителю правильно изложить свои мысли, установим величину денежного вознаграждения в зависимости от эффективности того или иного предложения, предоставим всем сотрудникам возможность участвовать в системе оценки эффективности предложений, проявим сами как руководители компании инициативу. Результат не заставит себя ждать: человек почувствует причастность к общему делу, свою востребованность, значение своих знаний и опыта. Публичность процесса реализации его предложений позволит ему понять, что не только его беспокоят эти проблемы (решение их важно для многих). Компания, которая сможет обеспечить такие условия для своих сотрудников, получит огромный экономический эффект, несоизмеримый с потраченным денежным эквивалентом на мотивацию. Итак, исполнитель определил для себя суть проблемы, решение которой позволило бы ему увеличить количество продаж. Если направить решение этой проблемы по иерархической лестнице, то неизвестно, когда и кто ее будет решать. Как вовлечь все службы в работу по повышению качества продуктов и бизнес-процессов? Ответим на этот вопрос.

Механизм вовлечения всех служб в работу по повышению качества продуктов и бизнес-процессов

Необходимо правильно выбрать удобный момент передачи информации от исполнителя компании. Этот процесс не должен отнимать ни времени, ни сил. Причем передачу следует сделать настолько оперативной и прозрачной, что, как только исполнитель озвучил ее, он получил возможность не участвовать в дальнейшей работе по реализации озвученной проблемы (если не хочет или не имеет времени). Получает информацию человек, который, с одной стороны, хорошо разбирается в сути проблемы, а с другой, имеет достаточный административный ресурс для ее решения. Чтобы оценить масштаб проблемы и определить экономическую эффективность ее решения, стоит обнародовать информацию и вычислить, насколько часто сталкиваются с подобным другие сотрудники компании, что определит количественный уровень мотивирования инициатора. Затем каждый работник может отдать свой голос в подтверждение актуальности озвученной проблемы. Таким образом определяем приоритетность задач с учетом оценки возможных рисков.

После этого мы ответим на вопрос: что скажут менеджеры, когда информация, минуя их, попадет к тому, кто может, используя свой административный ресурс, поднять вопрос о проблемах и будет настаивать на их скорейшем разрешении? Скорее всего, это зависит от внутренней мотивации менеджеров и способов ее реализации. Кроме того, чем менеджер отличается от исполнителя? Он всего лишь более опытный наставник, и если свою должность он получил за свою активную позицию в развитии банка, то ему всегда есть что предложить для общего блага. Есть немало менеджеров, к которым тянутся их подчиненные, и они совместно могут выступать с инициативами, направленными на развитие бизнеса. Разве не к этому стремится администрация? Если да, то она и своим личным примером будет вдохновлять исполнителей и менеджеров на эффективный труд. Когда менеджер мотивирован на карьерный рост, его труд непременно оценят, причем заслуги за участие в конкретном процессе будут понятны всем.

 Скачать реферат