Отбор операторов пейджинговой связи

Графики текучести кадров в компании за 2002 год приведены в Приложении 10. Стоит отметить, что в данной компании идет стабильный рост общего количества сотрудников, несмотря на относительную неустойчивость состава коллектива. сказанное может быть проиллюстрировано следующими цифрами: среднее количество увольнявшихся за месяц в 2001 году было 3,25 человека, что составляло 20,21% от количества сотрудников в начале года (16 человек) и 11,2% - от количества сотрудников в конце года (29 человек).

Стимулы как к более качественной работе, так и к продолжению труда на данной должности в значительной степени зависят от личности самого человека. Главное различие заключается в реагировании людей на две основные группы поощрений: материальные и нематериальные. Тем не менее, можно выделить основные стимулы, на которые "откликается" подавляющее большинство людей. Самый закоренелый прагматик через определенное время начинает испытывать дискомфорт на работе, от которой не получает морального удовлетворения, несмотря на возможное крупное материальное вознаграждение.

Из материальных стимулов к общим можно причислить размер заработной платы, денежные или иные вознаграждения, эргономически продуманные условия труда, что снижает утомляемость во время рабочей смены, наличие определенных социальных гарантий, любые материальные льготы. Из нематериальных это уверенность в важности своей работы, моральная удовлетворенность от качества своего труда ( в том числе и наличие его положительной оценки со стороны коллег, начальства, друзей), удовлетворительно сложившиеся отношения с трудовым коллективом, высокая оценка занимаемой должности как референтными лицами (теми, чья оценка важна для данного человека: друзья, родственники и т.п.), так и лично самим сотрудником.

Главная особенность материальных стимулов такова, что для сохранения удовлетворенности от их наличия они должны меняться со временем. Одинаковый размер премии у длительно проработавшего сотрудника и новичка может вызвать ощущение несправедливости у первого, а у второго не будет стимула к длительной работе на данной должности. Человек должен осознавать выгоду длительного сотрудничества с компанией. Иначе, исчерпав себя профессионально в данной должности (проще говоря – достигнув того уровня, на котором он справедливо считает себя профессионалом) и не имея дальнейших перспектив для роста в профессиональном или материальном плане, неудовлетворенность материальным достатком, графиком занятости и т.п. может привести сотрудника к выводу о необходимости смены места работы, даже если ранее он рассматривал эту должность как постоянную. Количество льгот в идеале должно быть прямо пропорционально сроку работы. Однако есть и одно "но": в любом случае необходим какой-либо ограничивающий фактор, не позволяющий потерять квалификацию или развить небрежное отношение к работе при достижении "вершин" должности. Необходим разумный баланс между сроком службы и наличием льгот.

В предыдущей главе уже говорилось о желательности заключения контрактов с людьми, заведомо собирающимися проработать в компании длительный срок. Разумеется, разумным будет распределение льгот в пользу этой категории сотрудников, но и здесь необходима золотая середина, чтобы условия для контрактных служащих не отпугивали от должности людей, не собирающихся заключать контракт.

Материальные стимулы могут быть постоянными и периодическими. Постоянные – это те, к которым сотрудник имеет доступ на всем протяжении работы в компании. К ним может относиться пользование определенными материальными объектами или услугами, к ним же причисляются социальные льготы.

В качестве материального стимула, который эффективно и быстро привлечет большое количество потенциальных работников, можно предложить помощь в решении социальных проблем, в частности, проблем с проживанием. Принятым на работу при наличии у них жилищных проблем можно предоставлять оплачиваемое жилье – нечто вроде общежития от предприятия. Поскольку подавляющее большинство сотрудников пейджинговой компании – студенты, и многие иногородние, проблема жилья стоит достаточно остро. Таким образом, предоставление жилья могло бы значительно снизить текучесть кадров.

Более простым, но достаточно эффективным и логичным видом материального поощрения может быть предоставление сотрудникам пейджера на время работы в компании (либо просто пейджера, либо с оплатой абонентской платы).

Для материальных стимулов, выдающихся периодически (премии, некоторые льготы), важным вопросом являются сроки их выплаты и реализации соответствующих льгот. При этом стимулом служат не только и не столько льготы сами по себе, а именно время, в которое реализуется право сотрудника на них.

В любой компании с временным штатом сотрудников существует своя закономерность увольнений. Как правило, пик смены состава приходится на традиционный период отдыха – лето, а также на его окончание; на новогодний и посленовогодний периоды. Причина в том, что большую, если не подавляющую часть сотрудников таких компаний составляют студенты, которые могут как искать себе подработку на освободившееся от занятий время, так и, наоборот, освобождать время для летнего отдыха.

Сессия тоже может вносить коррективы в занятость студенчества: для части из них это время сильной загруженности, для части – свободный период, на или во время которого можно найти подработку. Кроме того, новая сессия с новым расписанием занятий может сделать для студента затруднительной или невозможной работу по прежнему графику. Еще один ключевой момент – окончание ВУЗа. После него бывшие студенты, как правило, остаются на должности лишь на то время, пока ищут основную работу, связанную с освоенной в ВУЗе специальностью или соответствующую их запросам по материальной обеспеченности, возможности карьерного роста и другим критериям, играющим для них важную роль.

Другие категории временно работающих граждан трудно классифицировать по предпочитаемому времени увольнения, так как оно будет зависеть от личных жизненных обстоятельств каждого сотрудника. Кроме этого, существует средний срок работы сотрудников в каждой компании. Существуют и "критические моменты": опрелделенное время работы, после которого по статистике увольняется большая часть из покидающих должность сотрудников. Как правило, этот срок равен периоду адаптации и составляет в среднем месяца два-три, но может и модифицироваться в зависимости от условий труда в компании. Логично помочь сотрудникам преодолеть эту точку не только облегчением условий адаптации (например, более мягкими условиями труда на период адаптации), но и материальными поощрениями. Такое поощрение должно не приходиться на сам переломный момент, а быть отсрочено по времени на месяц-полтора. При этом, во-первых, оно должно быть достаточным для появления желания его получить; во-вторых, сотрудники, разумеется, должны знать о полагающейся премии заранее, причем за достаточно длительный срок, чтобы заранее прошла настройка проработать в компании как минимум до данного вознаграждения.

 Скачать реферат