Особенности оценки результативности работы сотрудников в условиях кризиса

Введение

Какова общая организационная цель применения системы оценки результативности? Оценка преследует две основные цели:

1) помочь работникам повысить свою результативность путем полного использования своих потенциальных возможностей и 2) обеспечить информацией и работников и менеджеров для принятия решений, относящихся к работе.

Можно выделить и более специфические цели оценки:

1. Оценка обеспечивает законное и формальное обоснование для принятия решений о продвижении работника, об увольнении плохих работников, о необходимости обучения, о сокращении необходимой рабочей силы. Короче говоря, оценка служит основой для создания формальной организационной системы вознаграждений и наказаний.

2. Оценка служит в качестве критерия при проверке валидности тестов.

3. Оценка обеспечивает обратную связь для работников и дает основу для личностного и профессионального развития.

4. Оценка помогает установить цели для программ обучения.

5. Оценка помогает выявлять организационные проблемы. Оценка является скорее началом многих процессов, чем конечным продуктом.

Задачами данного реферата являются:

изучение системы оценки результативности персонала в условиях кризиса;

рассмотрение процесса проведения оценки результативности персонала.

Объектом исследования в данном реферате является оценка результативности персонала в условиях кризиса.

1. Характеристики системы оценки

Характеристики эффективной системы оценки

Основные характеристики любой системы оценки это релевантность, чувствительность, надежность, приемлемость и практичность.

Ни одна из пяти характеристик не может быть проигнорирована при создании и внедрении системы оценки результативности. Но поскольку некоторый уровень ошибок является неизбежным для любых решений, касающихся человеческих ресурсов, важно ответить на вопрос, перекрывает ли выигрыш от использования системы оценки возможные потери от ошибок.

Чтобы не возникало проблем с законностью при проведении оценки необходимо соблюдать следующие шаги:

1. Проведите анализ работы, чтобы определить характеристики, необходимые для успешного выполнения работы.

2. Введите эти характеристики в оценочные инструменты. Независимо от используемых методов обеспечьте всех оценщиков письменным изложением стандартов.

3. Обучите руководителей пользоваться инструментами оценки, в том числе как использовать стандарты результативности.

4. Необходимо создать механизм подачи апелляций, т.е. возможности обжалования работником полученной оценки.

5. Документально фиксируйте все оценки, особенно если они послужили основанием для увольнения работника.

6. Предоставьте возможность плохим работникам получать некоторые консультации и помощь.

Создавая систему оценки, необходимо сначала определить, чего вы хотите добиться с помощью этой системы.Т. е. необходима стратегия управления результативностью.

В теории мотивации выявлен такой принцип: люди делают те вещи, за которые получают вознаграждения. Если работники вознаграждаются за достижение краткосрочных результатов, они будут стремиться достигать именно краткосрочных результатов. Поэтому вначале необходимо определить, на достижение каких целей будет направлена система оценки.

Менеджеры могут в процессе оценки выделять краткосрочные и долгосрочные цели. Стратегия управления результативностью должна быть связана со стратегией организации, нацеленной на использование конкурентных преимуществ (скорость, инновации, качество, контроль за издержками).

В США популярна система оценки "управление по целям" (МВО). Эта система направлена на достижение краткосрочных целей, она фокусируется на самих результатах, а не на том, как они достигаются.

В Японии при разработке системы оценки основной упор делают не на сами результаты, а на психологические и поведенческие причины их получения, т.е. на долгосрочные критерии.

После того как руководство определило, каких целей оно стремиться достичь с помощью системы оценки, следующим шагом является разработка стандартов результативности, по отношению к которым будет оцениваться работа.

Чем более ясными и понятными будут стандарты, тем точнее и объективнее будет оценка. Стандарты результативности должны содержать два вида информации: что должно быть сделано и насколько хорошо это должно быть сделано. Для этого используются количественные и качественные критерии. Для определения того, что должно быть сделано используется анализ работы, а стандарты результативности фокусируются на том, как хорошо это должно быть сделано.

Следующий шаг - выбор метода оценки результативности.

Альтернативные методы оценки результативности работников.

Все методы делят на две большие группы:

1) методы, ориентированные на оценку поведения работников. Это может быть оценка работника по отношению к другим работникам (относительная рейтинговая система) или оценка работника по отношению к установленным стандартам (абсолютная рейтинговая система).

2) методы, ориентированные на оценку достигнутых результатов (объем продаж, количество произведенных единиц продукции, количество обслуженных клиентов и т.п.).

Методы, ориентированные на оценку поведения

Метод характеристик. Простейший тип абсолютной рейтинговой системы это письменная характеристика, в которой оценщик дает описание сильных и слабых сторон работника, его потенциальных возможностей, а также предлагает шаги по улучшению результативности работника. В основе данного метода лежит предположение, что оценщик, хорошо знающий работника, может дать более точную и правильную оценку, чем другие более формальные и сложные методы.

Правильно составленные характеристики обеспечивают хорошую обратную связь по отношению к оцениваемому работнику. Но, с помощью характеристик практически невозможно проводить сравнения среди работников, групп или подразделений, что затрудняет принятие решений относительно работников (вознаграждения, продвижения и т.п.).

Для этих целей более подходят методы, которые позволяют проводить сравнения между отдельными работниками или группами.

Ранжирование. Простое ранжирование требует, чтобы оценщик просто расположил всех работников в определенном порядке - от "лучших" к "худшим". Альтернативное ранжирование предполагает, что оценщик параллельно составляет два списка: сначала выбирает лучшего работника, затем худшего, затем снова лучшего из оставшихся, затем худшего из оставшихся и т.д.

Парное сравнение. Работники попарно сравниваются друг с другом, обычно с точки зрения ценности для организации. Задача оценщика просто выбрать "лучшего" из пары работников. Ранг каждого работника получается путем подсчета, сколько раз он оказывался "лучшим" в паре. Нужно учитывать, что понятие "лучший" является довольно субъективным и не всегда может относиться именно к работе.

Принудительное распределение. "Принудительное распределение" подразумевает, что реальное распределение проранжированных работников принудительно сводится к нормальному распределению. При этом предполагается, что небольшая часть работников имеет выдающиеся результаты, небольшая часть - неудовлетворительные результаты, а большинство располагаются где-то посередине. Например, 40% работников должны быть отнесены к группе со средними результатами, 20% - выше средних, 20% - ниже средних, 10% - выдающиеся и 10% - неудовлетворительные. Этот метод используется при оценке большого числа работников и наличии более одного оценщика.

 Скачать реферат