Особенности оценки результативности работы сотрудников в условиях кризиса

Поведенческие формы. Оценщик получает несколько форм, в которых представлены различные виды поведения на работе. Далее он должен оценить степень, в которой данное поведение проявляется у данного работника. Например, всегда - очень часто - часто - редко - никогда. Каждой категории присваивается свой "вес", например, "всегда" - 5, "никогда" -1. Тогда общая оценка работника получается путем суммирования по отдельным видам поведения.

Критические инциденты. Описываются ситуации, в которых проявилось эффективное или неэффективное поведение работника. Этот метод дает основу для составления программы обучения работника. Также данный метод позволяет в беседе с работником о результатах оценки сфокусироваться на том, что действительно имеет отношение к работе.

Недостатки данного метода. Непосредственный руководитель может решить, что для него слишком обременительно регулярно фиксировать критические инциденты, происходящие с каждым работником. Метод не позволяет проводить сравнения среди работников или групп.

Графическая шкала ранжирования. Вероятно, это наиболее распространенный метод ранжирования. Выделяются факторы, которые подлежат оценке, и степени выраженности каждого фактора. Соединяя значения степеней по каждому фактору, получаем графический профиль оценки данного работника.

Этот метод по сравнению с другими требует меньше времени для разработки и внедрения. Результаты могут быть выражены в количественной форме, что позволяет проводить сравнения между работниками. Хотя этот метод и подвергается критике, он все же является более надежным, валидным и более удобным для оценщиков по сравнению с более сложными шкалами.

Шкала с фиксированными видами поведения (Behaviorally Anchored Rating Scales - BARS).

Это разновидность простой графической шкалы ранжирования. Основное преимущество данного метода состоит в том, что степени выраженности каждого фактора описаны различными формами поведения работника. Разработка данного метода требует значительных затрат, в то же время нет достаточного подтверждения преимуществ данного метода перед другими.

Управление по целям (МВО). Данный метод предполагает постановку целей для организации в целом, для каждого подразделения, для каждого менеджера, для каждого работника. МВО не оценивает поведение, он измеряет вклад каждого работника в достижение общего успеха организации. МВО предусматривает три основных этапа: разработка и постановка целей; разработка планов их достижения; разработка критериев и оценка достижения целей.

МВО это целостная система планирования и контроля и целостная философия менеджмента. МВО будет эффективным, если цели отдельных работников, подразделений и организации в целом будут хорошо согласованы. Поэтому создание эффективной системы МВО требует от 3 до 5 лет упорной работы и дальнейшего постоянного внимания.

Планирование и анализ работы. Этот метод проще, чем МВО. Он состоит в периодическом обзоре хода выполнения рабочих планов совместно руководителем и подчиненным для того, чтобы определить достигнутые цели, возникшие проблемы, потребность в обучении. На практике данный метод и МВО часто неразличимы. Оба эти метода не позволяют проводить сравнения между работниками.

Мы определили, что нет "наилучшего" метода. В зависимости от целей оценки и требований ситуации нужно применять различные методы. Какой из методов является наиболее популярным? Вот результаты обследования 324 крупных организаций, расположенных в Калифорнии (США).51 процент организаций используют разные формы шкал ранжирования, 23 процента используют характеристики, 17 процентов - МВО, 9 процентов - другие методы.

2. Проведение оценки

Ошибки при проведении оценки и стратегия обучения оценщиков

Одно из основных требований к любому оценщику состоит в том, что он должен иметь возможность регулярно наблюдать за оцениваемым работником значительный период времени (например, 6 месяцев). Исходя из этого требования, можно выделить несколько субъектов оценки: непосредственный руководитель, вышестоящий руководитель, коллеги, подчиненные, самооценка, клиенты.

Исследования показывают, что работники предпочитают в качестве субъекта оценки непосредственного руководителя и чуть менее клиентов, с которыми они работали. Также более предпочтительным считается несколько оценщиков, чем один.

Другим важным фактором является время и частота проведения оценки. Довольно часто формальная оценка в организации проводится один или два раза в год. Исследования показывают, что этого недостаточно. Пусть оценка будет не слишком формальной, но она должна делаться чаще. Лучше всего если оценка делается не регулярно, а по завершении какого-либо проекта, либо по завершении важного этапа в крупномасштабном проекте. В оценке работников не должно быть "сюрпризов" и единственный способ добиться этого - проводить оценку чаще.

Использование различных методов оценки предполагает, что оценки будут объективными и правильными. Поскольку оценки дают люди, то известная доля субъективизма, а значит и ошибок всегда присутствует.

Наиболее распространенные ошибки при проведении оценки следующие:

1. Снисходительность, мягкость оценщика.

2. Жесткость, суровость оценщика.

3. Ориентация на среднюю оценку, без крайностей.

4. Ошибка ореола. У оценщика сложилось первое впечатление о работнике как о хорошем или плохом, и этот ореол, эту оценку он переносит и на остальные аспекты его работы.

5. Ошибка контраста. Если несколько работников оцениваются по сравнению друг с другом, а не с объективными критериями, то возможна ошибка контраста. Например, если два работника имеют неудовлетворительные результаты, а третий - средние, то по контрасту к первым двум его результаты могут быть оценены как выдающиеся.

6. Ошибка новизны. Если оценка производится через большой промежуток времени, то оценщик может принять во внимание только новые, последние результаты работника. В этом случае работники могут иметь низкие результаты большую часть срока и постараться добиться высоких результатов непосредственно в период перед оценкой.

Традиционно обучение оценщиков направлено на устранение ошибок. К сожалению, такие программы имею только кратковременный эффект. Хуже того, стремясь к снижению ошибок можно добиться снижения точности оценки. Что же может быть сделано?

1. Основной упор должен быть сделан на обучение оценщиков правильным методам наблюдения за работниками, а не на то, как применять тот или иной метод оценки.

2. Исследования показывают, что чем более активное участие оценщики принимают в процессе обучения, тем лучше результаты.

3. Оценщики должны обсудить параметры оценки и попрактиковаться на примерах.

4. Они должны быть обеспечены "правильными" (или экспертными) оценками, с которыми они могут сравнить свои собственные оценки.

Формы поведения руководителей при оценке персонала

Важную роль в определении значимости оценки для личности играет направленность на поощрение или порицание. У руководителей есть несколько довольно устойчивых установок, которых они придерживаются независимо от реальной обстановки или личностных особенностей оцениваемого.

 Скачать реферат