Организационная структура управления ОАО "Трест "Кузнецкметаллургстрой"

2. Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений.

3. Возможность экономии на масштабах производства.

И недостатки:

1. Высокая чувствительность к изменениям объемов производства: при снижении объемов производства начинает расти доля накладных расходов в структуре себестоимости.

2. Замедленная реакция на изменения рыночной конъюнктуры ввиду низкой развитости экономического блока и отсутствии состояния информации о состоянии рынка организации.

3. Низкая формализация бизнес процессов, высокая степень дублирования операций.

4. Несбалансированность организационной структуры, то есть ОАО «КМС» характеризуется высокой структурой управления с относительно низким диапазоном контроля, при этом на ключевых должностях диапазон контроля значительно отличается от среднего по организации.

Для устранения недостатков в ОСУ необходимо изменить существующую дивизиональную структуру треста, внедрить сетевую модель организации с элементами проектного управления.

Преимущества предлагаемой организационной структуры:

1. Возможность привлечения внешних инвестиций.

2. Формализация бизнес-процессов и соответственно выявление центров прибыли и затрат.

3. Повышение производственной гибкости.

4. Улучшение реакции на изменение конъюнктуры рынка.

5. Сокращение потребности в управленческом персонале.

6. Повышение способности к внедрению новых технологий

И недостатки:

1. Отсутствие возможности непосредственного контроля.

2. Возможность нежелательной утраты организационных частей.

3. Низкая лояльность сотрудников.

3. УСОВЕРШЕНСТОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО ««ТРЕСТ «КУЗНЕЦКМЕТАЛЛУРГСТРОЙ»

Разработка системы мероприятий по совершенствованию ОСУ

Для устранения недостатков дивизиональной структуры треста рекомендуется внедрение сетевой модели организации с элементами проектного управления (см. приложение 4). В настоящее время выделяют три типа сетевых моделей организации: стабильная сеть, внутренняя сеть, динамичная сеть. В стабильной сети се компоненты жестко связаны с ядром сети конкретными соглашениями. Логика внутренней сети заключается в установлении рыночных отношений между отдельными подразделениями фирмы. Для динамичной сети характерна определенная свобода действий участников сети, как внутри сети, так и за ее пределами. В данном случае предлагается комбинация стабильной и динамичной сети состоящая из пяти базовых блоков: управляющий офис, строительная организация, поставщики, субподрядчики, агентства недвижимости.

Жесткая связь существует между управляющим офисом и строительной организацией. Она осуществляется за счет владения управляющим офисом контрольного пакета строительной организации, при этом управляющий офис является генеральным заказчиком строительной организации. В случае жилищного строительства жесткая связь также может существовать между управляющим офисом и агентством недвижимости. Управляющий офис в этом случае является основным учредителем агентства недвижимости, а агентство недвижимости является окном в рынок для сети. Остальные связи, как строительной компании, так и управляющего офиса носят динамичный характер.

Управляющий офис в данной системе выполняет роль главного координатора сети, в нем сосредоточены: информация о членах сети, долгосрочные договорные отношения в сети, юридическая поддержка членов сети, выработка стратегии, составление консолидированной отчетности, поиск внешних инвестиций в есть, для промышленного производства поиск заказчиков строительной продукции.

Строительная организация выступает в роли технологического центра сети. В ней сосредоточены строительные мощности и проектно технологические службы (хотя возможно выделение проектного блока в отдельную бизнес единицу), а так же службы оперативного и планирования и контроля. Строительная организация имеет право в уведомительном порядке заключать единовременные договора на производство субподрядных работ и поставку материалов и комплектующих. Организация работы линейного персонала происходит с использованием некоторых принципов проектного управления. То есть за производство всего комплекса работ на каждом объекте, за качество и сроки его возведения несет ответственность один человек - проектный управляющий. Так же скалярная цепь линейного управления обособляется в организации путем введения в состав ее руководства должности начальника производства, которому подчинены проектные управляющие. Проектным управляющим и начальнику производства делегируются широкие полномочия вплоть до заключения от лица строительной организации единовременных контрактов на поставку строительных материалов и конструкций, проведение субподрядных работ, и поставку специального оборудования. Их полномочия тем шире, чем выше сложность и уникальность возводимых объектов.

Для стимулирования роста производительности труда в строительной организации рекомендуется введение ее высшего руководства в состав управляющего офиса и постановка части их доходов в зависимость от результатов работы сети. В основном это может касаться должностей генерального директора и начальника производства.

Взаимодействия с другими участниками сети строятся на основе долгосрочных договоров, а на критических направлениях на основе владения блокирующими пакетами собственности позволяющими влиять на положение организации.

Данная система в высокой степени формализует бизнес процессы предприятия, что позволяет выявить центры прибыли и затрат, предоставляет возможности концентрации прибыли на приоритетных направлениях, облегчает поиск инвестиций, обеспечивает лучший контроль качества, повышает технологическую гибкость предприятия.

В случае ОАО «КМС», внутри текущей организационной структуры находится часть блоков необходимых для формирования сети. В первую очередь трест может стать строительной организацией в составе формируемой сети. Управляющий офис также выделяется из состава треста и это является самым сложным моментом при проведении реорганизации, так как для этого надо серьезно переобучать руководство организации (имеет в основном высшее техническое образование) и искать специалистов со стороны: специалисты по маркетингу, выработка стратегии, юристы. В тресте в составе УПТК существуют собственные производители строительных материалов столярная мастерская, цех по производству шлакоблоков которые так же должна быть выделены в отдельные блоки в составе сети, к тому же их продукция вполне конкурентоспособна и пользуется спросом на рынке и их нахождение в составе треста только тормозит их развитие. Вокруг треста существует целый ряд аффилированных субподрядных организаций при формировании сети отношения с ними должны быть формализованы, при этом часть строительных подразделений самого треста ориентированно на выполнение субподрядных работ так СУ-5 специализируется на возведении подземной части зданий и сооружений они также должны быть выделены в отдельные блоки в составе сети. Так же необходимо налаживать более тесные связи с основными поставщиками строительных материалов это Новокузнецкий цементный завод, кирпичный завод №3, Новокузнецкий завод металлоконструкций, завод железобетонных изделий. При возвращении на Новокузнецкий рынок жилых домов, а это должно быть понято, как одна из стратегических целей предприятия, необходимо включать в сеть агентство недвижимости, будет ли это агентство вновь создано или поглощено сетью будет зависеть от ситуации, которая сложится к тому времени. В перспективе возможно выделение из состава строительной организации проектного блока и самостоятельный хозяйствующий субъект в рамках сети (организация обладает сильными проектными службами способными выполнять проектные разработки и ряд инжиниринговых услуг для сторонних заказчиков). Таким образом, предприятие сможет эффективно развиваться на рынке инжиниринговых услуг.

 Скачать реферат