Мотивирование персонала
1
Мотивация и результативность организации
В общем случае мотивация – это процесс побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.
Задачей современного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Традиционная теория Х, или как её называют, метод «кнута и пряника» в цивилизованных странах перестаёт срабатывать даже применительно к работникам физического труда.
Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода Y, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы. Дуглас Мак Грегор создал свою теорию, применительно к американским компаниями, а японец Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z. Основные положения данных теорий представлены в таблице 1.
Таблица 1
|
Традиционный подход |
Современный подход | |
|
Теория Х |
Теория Y |
Теория Z |
|
1. Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности её избегать. |
1. Работа является желанной для большинства сотрудников. |
1. Необходима забота о каждом сотруднике в целом (забота о качестве жизни) |
|
2. Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление. |
2. Сотрудники способны к целеустремлённости и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей. |
2. Привлечение сотрудников к групповому процессу принятия управленческих решений. |
|
3. Большинство сотрудников заинтересованы только в безопасности. |
3. Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждений по окончательному результату. |
3. Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости. |
|
4. Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности. |
4. Сотрудник стремится к ответственности и самостоятельно принимает управленческие функции. | |
|
5. Почти все сотрудники не имеют творческих способностей и инициативы. |
5. Многие сотрудники имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательность. | |
По данным экспертов Strategic Management Journal, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума не запланированную руководством текучесть персонала. К числу факторов, оказывающих влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач относятся:
- уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату – росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т.д.;
- степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством;
- ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения;
- положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.
Исходя из этой модели, нетрудно выделить основные причины демотивации. Специалисты будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза».
Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.
Эффективное управление рабочей мотивацией, независимо от используемых подходов и конкретных технологий, отнюдь не предполагает деструктивного манипулирования работниками с целью выжать из них максимум возможного. Задача ответственного менеджмента и специалистов по организационному поведению иная – сделать структуру профессиональной мотивации работающих в организации людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов компании и отдельных работников.[1]
Практические ситуации
Ситуация 1
Бригада электромонтажников была занята прокладкой временных осветительных сетей на строительной площадке. После того, как окончился обеденный перерыв, обнаружилось, что куда-то исчез рабочий Иванов. Никто в бригаде не знал о его возможном местонахождении.
Кто-то сказал, что его видели в конце обеденного перерыва на строительной площадке. Решили, что он должен вот-вот появиться, поскольку при нем был разговор, что работа сегодня к вечеру обязательно должна быть закончена, иначе нельзя будет сдать объект под охрану, и произойдет задержка работ у строителей.
Однако Иванов появился на своем рабочем месте через 3,5 часа после окончания обеденного перерыва. На вопрос бригадира, где он был, тот отвечал, что находился все это время на другой стороне строящегося корпуса. Туда он, якобы, заглянул во время обеденного перерыва, а там застряла грузовая машина, и он принимал участие в ее вытаскивании.
Бригадир, зная склонность Иванова к самовольным отлучкам, потребовал назвать людей, которые могли бы подтвердить сказанное Ивановым. В противном случае бригадир при поддержке бригады намеревался поставить вопрос о наказании Иванова за прогул, так как он отсутствовал свыше 3 часов.
Иванов в ответ заявил, что за прогул его можно было бы наказать, если бы он вообще не был на стройке, что никого из тех, кто был у грузовой машины, он по именам не знает, что искать никого из свидетелей он не намерен, так как ничего доказывать в свое оправдание не должен. Если бригадир хочет наказать его за прогул, то пусть сам и докажет, что его не было на стройке. В результате сложилась конфликтная ситуация.
Задание:
1. Провести диагностику и выявить истинные причины конфликтной ситуации.
Скачать реферат