Кризисы в развитии организации гостиничного бизнеса

Рассмотрим поэтапный процесс анализа состояния дел, при кризисном управлении:

- анализ данных (включая финансовый, коммерческий и сервисный аудит)

- возможные последствия кризиса для отеля

- возможные действия для выхода из кризиса

- потенциальные факторы риска этих действий

- сроки осуществления «оздоровительных» мер

Не нужно опасаться излишнего бюрократизма при проведении диагностики. Проведение аудита должно дать четкое, сегментированное представлении об общем состоянии дел. Поэтому любые выводы и данные должны быть зафиксированы и собраны в единый материал.

В проведении аудита участвует не только экспертная группа. Каждый операционный отдел производит оценку состояния следующих факторов: структура, укомплектованность персоналом, соответствие стандартам, финансовые результаты, организационная динамика и качество учлуг. Дополнительно, существенной частью диагностики должен быть внешний аудит партнеров, поставщиков и иных смежных компаний, с которыми отель имеет деловые отношения. Это в первую очередь касается туристских компаний, агентов и корпоративных клиентов, которые имеют договорные отношения с отелем, а, следовательно, влияют на финансовые показатели.

Основная задача диагностики должна заключаться не в сравнении текущего положения дел с тем, что было ранее, а проведение аудита с точки зрения задач, поставленных перед отелем. Для этого обозначаются основные критерии оценки и сравниваются с тем, что есть на данный момент.

Конечным документом должна стать программа действий по выходу из кризиса, с оценкой сроков и стоимости реализации. Основными пунктами выведенных корректирующих мер должны стать:

1. Персонал: понимание причастности персонала к процессу и действия, направленные на усиление мотивации и лояльности компании. Определение возможностей профессионального роста для каждого сотрудника в каждом структурном подразделении отеля.

2. Бизнес: Определенные эксплуатационные и финансовые изменения, необходимые в данные момент. Корректирующие меры, направленные на стабилизацию коммерческой составляющей, определение ряда партнеров и клиентов, обеспечивающих постоянную финансовую стабильность. Понимания перспектив развития принятых схем работы.

3.Собственник: Повышение прозрачности бизнеса, определение стратегии на будущее, повышение качества ведения дел.

С глобальными причинами гостиничный бизнес ничего поделать не сможет, и влияние рецессии будет ощущаться, несмотря на любые действия. Тем не менее, значительно ослабить удар кризиса под силу всем участникам рынка. Пути уменьшения воздействия кризиса примерно одинаковы для всех – оптимизация штатного расписания, структуры. Это большой комплекс работ, который не ограничивается только сокращением заработных плат или персонала. Как правило, такой однобокий подход приводит к большим проблемам – к снижению качества и невозможности исполнения самих задач.

В первую очередь, необходимо сократить операционные издержки – тщательно проанализировать, что приносит доход, а что лишь отбирает ресурсы. При этом важно чувствовать ту грань, когда сокращение расходов вредит качеству услуг и престижу заведения – этого допускать ни в коем случае нельзя. Несмотря на сложности, нужно развивать перспективные направления деятельности – вводить новые услуги (аренда конференц-залов и др.).

Для привлечения посетителей логичной мерой представляется снижение цен на размещение – однако «логично» не всегда означает «правильно». Некоторые отели уже пошли на такой шаг, но, против ожиданий, загрузка увеличилась весьма незначительно, а поднять цены уже не представляется возможным. Есть противоположные примеры – увеличение цен на размещение до 20%. Может помочь гибкая ценовая политика, однако российское законодательство существенно затрудняет частое изменение цен. Пожалуй, лучший вариант – увеличить ценность гостиничного продукта для клиента: не снижать цену, а включить в нее дополнительные услуги: например, лишнюю ночь проживания, процедуры в косметическом салоне или бесплатный ужин в ресторане. Необходимо поощрять постоянных клиентов – помогут скидки, различные услуги и т. п.

Сегодня многие стремятся сэкономить на персонале – проводят сокращения заработной платы и увольнения. В большей степени это касается административно-финансового персонала, специалистов по новым проектам и пр. Здесь необходимо помнить, что сокращение заработной платы и рабочих мест – крайне серьезная мера, которая применяется только тогда, когда есть угроза существованию организации. Недопустимо делать это лишь из соображений «где бы еще сэкономить» – ведь люди являются ценнейшим ресурсом любой компании. Сократив фонд оплаты труда, можно потерять намного больше из-за снижения мотивации и ухудшения качества услуг. Выгодным для отельеров аспектом кризиса станет уменьшение текучести кадров – сегодня работники больше дорожат своим местом и менее склонны к поиску новой работы с неочевидными перспективами.

Если существуют проекты открытия новых заведений, необходимо тщательно взвесить все «за» и «против». При этом лучше довести начатое до конца, даже если это будет стоить значительных усилий. Заморозка текущего проекта иногда требует средств, сравнимых с его продолжением.

Возможно, следует изменить схемы работы с поставщиками и подрядчиками и попробовать пересмотреть условия сотрудничества, сделав их более выгодными.

Не стоит отказываться от рекламы полностью, можно выбрать недорогую и эффективную площадку – Интернет, а также обратить внимание на годовые пакеты печатных и онлайн изданий.

Как бы ни был глубок кризис, он несет в себе не только банкротства, отказ от перспективных проектов и увольнения. Это переломный момент, испытание для всех участников рынка. Несомненно, слабые игроки будут вынуждены уйти с рынка. Прежде всего, это те, кто не сможет оптимизировать работу своей организации, сократить ненужные издержки и вместе с тем – повысить качество оказываемых услуг. Принцип естественного отбора никто не отменял – в бизнесе останутся наиболее сильные и приспособленные, те, кто может распознать новые возможности и воспользоваться ими.

Любой кризис привлекает средства массовой информации, которые видят в этом источник дохода. Мало того, что это может негативно повлиять на имидж отеля, это может оказать совершенно ненужное воздействие на положение дел и мнение партнеров и клиентов отеля. Причем совершенно неважно, носит ли кризис локальный и временный характер (как-то инцидент в отеле, угроза теракта или что-либо иное), будьте уверены, он будет представлен в наихудшем виде. Чтобы сохранить лицо нужно четко понимать, чего следует избегать:

1. Самое худшее, что можно сделать – не давать никаких комментариев. И если даже это единственное, что вы можете сделать, в глазах СМИ подобный ответ будет означать только одно - что вы осознаете серьезность ситуации и чувствуете свою вину. Вместо этого, контактное лицо отеля должно дать максимум информации с положительными нотами, которые журналист будет использовать в репортаже или релизе. Поэтому всегда обосновывайте свою позицию, даже если необходимо сообщить, что комментарии будут даны позже.

 Скачать реферат