Конкурентные преимущества предприятия и создание покупательской ценности

А теперь я считаю возможным и целесообразным привести пример развития стратегии конкурентоспособности в области управления финансово-сбытовой деятельностью крупного российского автомобильного производителя ОАО «ГАЗ».

В стратегии долгосрочного развития растущего автомобильного концерна ОАО «ГАЗ» большое значение придается расширению сети филиалов предприятия (иначе говоря, появлению индивидуальных коммерческих организаций, действующих от лица самого ОАО «ГАЗ» и продвигающих его продукцию в отдельном регионе на основании дилерского соглашения). За период с марта 1998 по октябрь 2004 г. сеть филиалов концерна сильно возросла и насчитывала к тому периоду до пятидесяти с лишним дилерских компаний, которые, по большей мере, являются генеральными представителями завода ОАО «ГАЗ» в своих регионах. Основная часть филиалов располагается в Центральном, Северо-Западном, Уральском и Приволжском федеральном округах. Однако концерн имеет 12 филиалов и в других регионах России, а именно в Тюменской, Омской, Новосибирской, Читинской областях, Красноярском, Приморском и Хабаровском краях, а также в таких городах, как Братске, Иркутске, Барнауле, Сургуте и Магадане. Дилеры реализуют, в зависимости от географических условий, от 80 до 130 автомобилей в месяц. В соответствии с политикой ОАО «ГАЗ», с потенциальными клиентами все переговоры относительно реализации автомобилей марки «ГАЗ» ведут исключительно дилеры. За собой ОАО «ГАЗ» сохраняет полноту лишь в общеорганизационных вопросах, выполняя роль единого координирующего центра, а также финансовых и административных вопросах. Кроме этого, ОАО «ГАЗ» проводит очень эффективную политику отслеживания и оценки потребительских предпочтений. Благодаря развитой системе информационных технологий в собственной дилерской сети, предприятие способно фиксировать следующие архиважные данные:

Динамику объёма продаж собственных автомобилей дилерами той или иной географической области Российской Федерации.

Ассортимент собственных автомобилей (отслеживаются предпочтения покупателей при выборе ими автомобилей определенного цвета, внутренней комплектации салона, параметров безопасности и так далее).

Поступление рекламаций от потребителей обо всех видах браков и невынужденных отказов с обоснованием их причин.

В основном, предприятия такого профиля, как ОАО «ГАЗ» стремятся открывать филиалы в тех регионах, где крутятся большие деньги и где можно найти крупных клиентов, то есть, они выходят на хорошие в финансовом смысле рынки и пытаются найти на этих рынках клиентов.

Отличительной же особенностью подхода ОАО «ГАЗ» к созданию региональной сети филиалов является то, что дилерские организации открываются в зависимости от потребности в автомобилях марки «ГАЗ» клиентов концерна, являющихся как обычными физическими лицами со средним достатком, так и различными по масштабу бизнес структурами. Однако, при всём при этом, ОАО «ГАЗ» проводит политику по обеспечению своими автомобилями, в большей мере, малые и средние бизнес единицы, поскольку именно они, в конечном счёте, и формируют массовый потребительский рынок. Если, к примеру, рассматривать отдельные марки «ГАЗель» и «Валдай», то можно с гордой уверенностью сказать, что в России и ближнем зарубежье (Средней Азии и Юго-Восточной Европе) эти автомобили просто не имеют себе аналогов, как по цене, так и по техническим и эргономическим показателям их эксплуатации и разнохарактерности функций. При этом концерн не только открывает филиалы в местах расположения крупных клиентов, но и отдает руководство дилерской сетью на места, то есть в руки самих руководителей этих дилерских бизнес структур. Есть и ещё одно преимущество ОАО «ГАЗ»: обслуживание собственных автомобилей клиентов также прикрепляется к созданному в конкретном регионе дилеру. В соответствии со стратегией регионального развития концерна ОАО «ГАЗ», дилеры обладают широкими правами в проведении своей работы. В частности, они наделяются широкими правами в осуществлении кредитования и лизинга автомобилей, хотя в то же время их финансовая деятельность должна быть четко скоординирована с политикой самого ОАО «ГАЗ» в этой области[4].

Основные формы мобилизации ресурсов организации в условиях конкурентной борьбы на рынке.

Процесс формирования мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией для того, чтобы высшее руководство должно было привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движение ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Но не только. Важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична и переменчива, то организация, естественно, не будет абсолютно застрахована от влияния неопределённости, и может потерпеть крах с реализацией своей стратегии, даже если бы она и была очень тщательно разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно организовывать правильное распределение финансовых ресурсов организации - такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

Для этого руководство должно установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций, определены приоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство не только должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на из использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

Основным инструментом используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

 Скачать реферат