Алгоритм внедрения управленческого абсолюта
1
Алгоритм внедрения управленческого абсолюта
У англичан есть замечательная пословица: Приготовить один бутерброд может и маленькая девочка, но чтобы приготовить миллион бутербродов - нужно построить завод. В нашей стране для того, чтобы приготовить миллион бутербродов, пока проще нанять сотню другую тысяч "девочек". В результате каждый бутерброд получается разный, не обязательно плохой, могут попадаться даже очень отличные экземпляры, но изредка…
Торопиться надо медленно или скоро только кошки родятся
Всякий раз, рассказывая о построении регулярного менеджмента, в ответ иногда от предприятий разных форм собственности и размеров мы слышим один и тот же лозунг: "Ребята, у нас уже все описано и зарегламентировано!!! Но как бы это внедрить, чтобы заработало". Дальше иногда начинается рассказ о проблемах предприятия, о том, что здесь не работает, или вот здесь…
При разборе того, что и как документировано, обнаруживается толстая пачка Должностных инструкций и Положений, должностные обязанности в которых представлены в виде странной смеси того, что данный человек действительно должен делать, что должен будет делать при определенных возможных организационных изменениях и что должен делать будет делать при тех же изменениях через годик-другой.
|
Пример. В компании совершенно нет ни одного специалиста как по анализу рынка, так и имеющего опыта проведения подобных работ. Но в компании есть реальная потребность сбора и анализа рекламаций от текущих клиентов. Данная потребность обусловлена тем, что при обслуживании клиентов постоянно совершаются одни и те же ошибки. А это влечет за собой или потерю клиентов или повышение себестоимости оказания услуг за счет принудительного удерживания потребителей. Начинается решение проблемы: вводится должность начальника Отдела маркетинга, и в его обязанности включается весь перечень "правильных" должностных обязанностей в которые входит: участие в выставках, анализ и сегментация рынка, проведение рекламных акций, разработка новых продуктов. При этом реально необходимая функция теряется в расплывчатой формулировке "анализ потребностей клиента". Ниже представлен живой диалог по решению данной проблемы: - Скажите, а когда Ваша компания собирается участвовать в выставках? - Через полтора года. - А почему через полтора? Ближайшая же выставка через 3 месяца. - А в этой не будем. - Почему? - Денег нет. - А зачем вставили функцию? - Чтоб не забыть. - А что он будет делать реально с приходом на работу? - !!!??? |
Пример показывает, что на практике из перечня должностных обязанностей очень трудно выделить те, которые реально необходимы предприятию и те, которые будут необходимы в отдаленной перспективе. Одних должностных инструкций недостаточно для того, чтобы говорить о том, что есть регулярный менеджмент или стройная система управления. Должностная инструкция на этапе личного энтузиазма или при неправильной регламентации выступает своего рода "списком", из которого всегда можно выбрать то, за что наказать "провинившегося" в случае очередного срыва. А если в списке чего-то нет, то можно и добавить…
Вывод: Руководителю организации, находящемуся на этапе личного энтузиазма для успешного построения регулярного менеджмента не хватает понимания того, что такое регулярные менеджмент и как он собирается его строить. Причина этого непонимания кроется не только в дефиците знаний или опыта (что легко устранимо), но и в личных качествах руководителя. Для такого руководителя это привычный стиль жизни и регулярный менеджмент идет вразрез как его личностных качеств, так и базовых потребностей. А изменять или не изменять свою жизненную позицию человек должен сам.
Регулярный менеджмент - неизбежный этап или одна из альтернатив развития?
Прежде чем начинать строить регулярный менеджмент - загляните в ближайший ресторан "Мак-Дональдс". Как это не странно у регулярного менеджмента очень неплохая отдача и перспективы, но не самый престижный внешний вид. Вряд вы или ваши знакомые будут гордиться тем, что они посетили закусочную системы быстрого питания, но мало кто откажется видеть свой бизнес настолько же отлаженным и регулярным. Мы рассматриваем регулярный менеджмент как отдельный и весьма специфический этап развития коммерческой организации, который в различной степени проходят все успешно развивающиеся организации. Успешность компании при переходе на данный этап предполагает выполнение трех обязательных условий: наличие четких правил выполнения работ, фиксацию правил в регламентирующих документах и концентрацию усилий на наиболее выгодных для компании продуктах.
Для владельцев компании постановка регулярного менеджмента весьма заманчива, но, увы, не всегда приемлема. Что они могут получить? Во-первых, свободу рук от оперативного управления для концентрации на решении стратегических задач или "стрижки купонов". Во-вторых, повышение инвестиционной привлекательности для цивилизованных (западных) инвесторов, которые не отнимут компанию в конечном итоге. В-третьих, возможность выгодно продать свой бизнес, а не только основные фонды. В-четвертых, управляемость новых бизнес-единиц, а значит возможность тиражирования бизнеса.
Например, в последнее время активно ходят слухи о покупке Банка "Русский стандарт" западными инвесторами. Почему именно о нём? Да потому что декларируемый срок выдачи кредита в нём составляет 15 минут (реально - 45), что говорит об исключительной отлаженности данной процедуры, а возможно и всех остальных.
Что хозяева в результате могут потерять? Привычный стиль жизни - потому что придется перестраиваться вместе с компанией. Друзей-основателей (не совладельцев) - потому что они, скорее всего не смогут вписаться в новые жесткие рамки. Романтику - потому что регулярный менеджмент - это ежедневный, нудный и однотипный труд. А ведь можно всю жизнь оставаться весёлой, энергичной, но небольшой компанией, правда, всё менее и менее рентабельной, потому что конкуренты, перешедшие на следующий этап развития, теснят и отнимают потребителей.
Поэтому многие владельцы компаний, доведя их до этапа, на котором для дальнейшего развития надо строить регулярный менеджмент, просто меняют направление деятельности, переключаются на другие продукты, открывают другие компании. Одни делают это осознанно, понимая, что регулярный менеджмент - это не их стихия. Другие - под влиянием объективной реальности, после многих неуспешных попыток ввести правила с пачками должностных инструкций и других документов типа "корпоративного кодекса" в руках, которые, увы, не смогли помочь… Необходимо заметить, что в продуманном отказе от регулярного менеджмента нет ничего плохого, когда владелец и руководитель сознательно выбирает другой путь развития - более комфортный и приемлемый для него. Хуже когда отказ является следствием недостаточного понимания как надо строить регулярный мнеджмент.
Скачать реферат