Стратегия инноваций и технологий как часть стратегии бизнеса

Примерная форма такой таблицы приведена ниже (см. таблицу 3.3).

Таблица 3

Таблица конкурентных преимуществ фирмы “Альфа”

В клетках таблицы расставляются балльные оценки, характеризующие сравнительное положение фирмы по сравнению с основными конкурентами по данной позиции. Наличие высоких оценок по двум-трем позициям является основанием для формирования стратегии. В на основе преимуществ, основанных на технологических факторах.

Стратегии управления знаниями

Современный период развития технологических компаний называют переходом от бизнеса, основанного на технологиях, к бизнесу, основанному на знаниях, поэтому все в большей степени разница в конкурентоспособности высокотехнологических фирм определяется различием их базовым знаний и различной способностью развития и использования ресурсов приобретения новых знаний.

Во многих исследованиях, посвященных этим вопросам, рассматривают различные типы знаний, отмечая, в частности, различия между скрытым и выраженным, индивидуальным и общественным знанием. Эти различия могут иметь стратегическое значение для судьбы инновации, возможности ее копирования или сохранения конкурентных преимуществ.

Однако если Знание и адекватные этому знанию методы управления служат все более важной характеристикой современной фирмы, то стратегия развития знаний является, по-видимому, критической областью ее стратегического выбора.

В этой связи исследование общих черт и отличий стратегий управления знаниями в различных отраслях промышленности и их следствие для успеха конкретных фирм позволяют сформулировать некоторые оптимальные подходы и решения.

В целом, у руководства существует несколько стратегических альтернатив, которые формируют и направляют процесс обучения (приобретения знания) организации. Соответствующие решения представляют собой компромисс по четырем группам параметров, характеризующих распределение ресурсов, целей, техники и систем поощрения организации. Разработка оптимальной стратегии управления знаниями означает формулирование ответов на следующие вопросы:

1) каково оптимальное соотношение между внутренними и внешними источниками обучения фирмы,

2) фирмы должны определить, хотят ли они вообще и, если да, то в какой мере сфокусироваться на радикальном или постепенном обучении,

3) необходимо выбрать оптимальную скорость обучения и, наконец,

4) фирмы должны найти определенный баланс между шириной и глубиной их базы знаний.

Стратегически важным является определение баланса между внешним и внутренним обучением, который наилучшим образом соответствует нуждам и имеющимся ресурсам фирмы. При внутреннем обучении сами сотрудники организации создают и распространяют новые знания внутри границ организации, при внешнем обучении знания поступают из внешних источников на основе той или иной формы их приобретения и затем распространяются внутри фирмы. (Промежуточный вариант соответствует случаю, когда трансфер своих знаний внутри организации осуществляет некая партнерская, но внешняя фирма).

Фокус на внутреннем обучении позволяет фирме развить свою стержневую компетенцию и усилить соответствующие достижения, позволяя также в большей степени контролировать процесс разработки и лучше разобраться в имеющемся скрытом знании, которое если не невозможно, то трудно приобрести от другой компании.

Внешнее обучение полезно для развития более широкой базы знаний, чтобы идти в ногу с передовыми технологиями. Доступ к новым знаниям с помощью внешнего обучения увеличивает гибкость фирмы, что особенно важно в современных условиях быстро изменяющейся среды.

Отсюда следует, что в целом внутреннее и внешнее обучение являются взаимозависимыми и взаимодополняющими процессами. Фирма, преуспевающая во внутреннем обучении, обладает и повышенной “абсорбционной способностью” к внешнему обучению, что достигается, в частности, в результате проведения передовых внутренних НИОКР, приобретенного производственного опыта, качественного обучения персонала. В свою очередь, внешнее обучение, помимо полезных новых идей, обеспечивает возможность увидеть некоторые аспекты своей деятельности с других позиций, поэтому в целом каждая фирма должна определить сама тот баланс внутренних и внешних ресурсов обучения, который способен обеспечить максимальный суммарный эффект.

Соотношение радикального и постепенного обучения также является тем балансом, который определяется самой фирмой исходя из ее готовности к радикальным или постепенным изменениям. Постепенное приобретение и использование новых знаний (постепенное обучение) наиболее выгодно в краткосрочной перспективе, а радикальное обучение или поиск радикально новых знаний обеспечивает долгосрочные преимущества. Фирмы, гипертрофированно ориентированные на поиск, часто страдают от чрезмерных издержек на эксперименты, которые не дают значительных и тем более близких выгод. Компании же, чрезмерно сфокусированные на использовании уже имеющихся знаний, рискуют оказаться в стабильном состоянии “второразрядных”. Однако трудно или почти невозможно следовать обоим направлениям, потому что, помимо ограниченности ресурсов, каждый из этих типов обучения требует различной организационной структуры и культуры.

Выбираемая скорость обучения определяется из понимания фирмой важности того, насколько быстро она получит и применит новое знание. В большой степени скорость обучения связана с предпочтительными источниками знаний. Внешнее обучение, как правило, медленнее, поскольку у него нет своих пропагандистов внутри данной организации. Это внешнее знание может оказаться трудно понять или интерпретировать и, наконец, определенным барьером служит известный синдром “изобретено не здесь”. При всем понятном стремлении фирм к максимальной скорости обучения, которая на практике лимитируется имеющимися ресурсами, однако следует иметь ввиду, что более медленная скорость восприятия нового, помимо надежности усвоения, способствует развитию некоторых комплиментарных направлений знаний и большей их интеграции в практику компании, что в итоге приводит к лучшему коллективному знанию.

 Скачать реферат