Стратегия инноваций и технологий как часть стратегии бизнеса

Технологическая стратегия может охватывать долго- и краткосрочные технические нужды бизнеса. Важнейшей характеристикой технологической стратегии является длительность реализации. В зависимости от степени новизны научной и инженерной основы процесс коммерциализации технологий может занимать от нескольких месяцев (в лучшем случае) до нескольких лет. Последнее особенно характерно для наиболее передовых наукоемких разработок. В начале 70-х, когда Corning разработал керамический катализатор для автомобиля, конечное воплощение продукта было еще неясно, а технические требования к нему были предметом жаркой полемики (соответствующие поправки к Акту о чистом воздухе еще не прошли через Конгресс США). Единственными факторами, которые можно было принять во внимание, были следующие: 1) автомобильная промышленность очень велика, 2)технологическая конкуренция в этой отрасли должна усиливаться, и 3)продукт, вероятно, понадобится в количестве многих миллионов к июню 1974 года. Чтобы выиграть, Corning должен был разработать продукт (не вещество) и развернуть полномасштабное производство примерно за три года. Чтобы увеличить вероятность выигрыша, он исследовал три возможные производственные технологии одновременно. Когда окончательный выбор технологического процесса был уже сделан, и началось строительство нового завода, необходимые поправки все еще не были приняты - такова цена неопределенностей, сопутствующих инновациям. И таковы факторы, влияющие на сроки коммерциализации новых технологий.

Большинство проектов передовых разработок длятся долее трех или четырех - до восьми и десяти лет, в зависимости от уровня решаемых проблем, длительности необходимых испытаний, имеющихся ресурсов и т.д. В ряде случаев торопить с завершением проекта бессмысленно, но можно не запускать такой проект вообще, если есть конкурентоспособное альтернативное решение - в любом случае оценка реалистичного времени осуществления проекта является очень важной.

Фактор затрат

Определяющее значение для выбора технологической стратегии имеет фактор затрат, величина которых определяется выбранной компанией общей стратегией конкуренции (быть лидером или преследователем, ориентироваться в снижении издержек и т.д.).

Опыт МИТ показывает достаточно высокую распространенность стратегий преследователя среди российских разработчиков новых технологий. В большой степени это связано с участием многих организаций в наиболее значимых разработках, с характерным для советских авторских свидетельств большим числом авторов, имеющих в настоящее время равные права на их коммерциализацию.

В результате соавторы изобретения, нередко переехавшие или изначально живущие в другом городе, наблюдая “издалека” коммерческие успехи прикладного использования своей научной разработки в области, например, контроля газопроводов, или упрочнения конструкций, или очистки воды, находят локальный (региональный) рынок для своего бизнеса, пользуясь разрешительными документами или показанными результатами испытаний своего бывшего партнера (теперешнего конкурента).

В области медицины или пищевых добавок, когда для вхождения в рынок от лидера (пионера) требуется огромное отвлечение ресурсов на опробование и рекламу, второй на рынке, пользуясь установившейся репутацией лидера, дорого созданной им известностью, а нередко и осознанной выбранным созвучием марок продуктов, имеет важное преимущество более низких издержек (и соответственно более низкой цены). В частности, среди проектов портфеля Международного инкубатора технологий такое постоянно наблюдается в скрытом от несведущего глаза единоборстве “Колетекса” (комплексные лечебные текстильные материалы, эффективные перевязочные средства длительного многофункционального действия) и “Альтекса”, использующих в начальной фазе общие авторские свидетельства. При этом в наборе аргументации второго на рынке, даже при худшем качестве продукции, нередко используется правомерное в целом намерение ограничить монополиста (читай - пионера).

Фактор сферы приложения технологической стратегии

Сложность технологической стратегии зависит от размера и сложности ячейки бизнеса, а также от числа и сложности вовлеченных технологий и рынков. Известны три пространственные модели осуществления технологических инноваций:

Вариант I. Малые технологически ориентированные предпринимательские фирмы (модель Силиконовой Долины)

Вариант II. Крупные корпорации с разветвленными подразделениями

Вариант III. Объединение корпорации и других организаций для совместной работы по созданию или воплощению больших технических программ таких, как программы создания космических аппаратов группы Shuttle, разработка лекарств от рака или СПИДа и т.п. Обычно такие программы финансируются и управляются государственными организациями

Стратегия малой компании, в основном, сформулирована в головах нескольких людей, которые осуществляют данный бизнес. Большая корпорация имеет формализованную стратегию, охватывающую много линий продуктов и сегментов рынка, широкий набор технологий и обширную географию размещения бизнеса. Что касается третьего варианта, то соответствующая технологическая стратегия часто определяется стратегией правительства, когда политические и общественно-социальные аспекты часто оказываются намного более важными, чем характеристики бизнеса.

Нижеследующее рассмотрение относится к разработке технологической стратегии ячейки бизнеса, которая может представлять собой независимую малую компанию или входить в состав более крупной корпорации.

Основные процедуры разработки технологической стратегии

Основываясь на анализе благоприятных возможностей и угроз на существующих рынках, подход к разработке технологической стратегии включает два основных компонента:

Оценку технологий

Разработку стратегии линии продукта.

Оценка коммерческого потенциала технологий является ключевым элементом стратегии коммерциализации, поэтому основные принципы такой оценки будут отдельно рассмотрены в теме 5 “Оценка интеллектуальной собственности”. Здесь мы лишь подчеркнем, что успех и эффективность оценки технологий как инструмента отбора идей зависит в большой степени от предвидения возникновения будущих технологий, которые могут существенно повлиять на развитие бизнеса, а также от эффективности прогнозирования развития продуктов и процессов. Этим вопросам будет посвящена следующая тема 4 “Оценка коммерческого потенциала (“коммерциализуемости”) технологий”.

Оба элемента - оценка технологий и разработка стратегии линии продукта - органично связаны между собой.

Результатом данных процедур является формирование портфеля приоритетных проектов, относящихся к созданию и применению новых продуктов и процессов в будущем. В ходе обширных дискуссий по каждому проекту менеджеры маркетинга, производства, финансов, персонала и др. должны подтвердить, что данный проект согласуется с потребностями данной конкретной линии продукта и целями бизнеса, уместен по срокам возможного завершения и вносит важную лепту в конкурентоспособность фирмы. Только после этого вариант стратегического плана приобретает законченный вид и готов к комплексному рассмотрению.

 Скачать реферат