Третий закон Паркинсона

Такое взаимное непонимание имеет, как правило, простые объяснения. Во-первых, проявление инициативы отечественные менеджеры понимают как призыв к творчеству прежде всего в областях, относящихся к чужим зонам ответ- ственности. У сотрудников российских организаций всегда наготове множество предложений по вопросам стратегического развития и ведения бизнеса, а вот частные технические проблемы им не интересны.

Во-вторых, даже менеджеры среднего звена не владеют финансовой и экономической информацией или не умеют распорядиться теми данными, которые им доступны. Поэтому и оценить стоимость внедрения своих предложений они, как правило, не в силах, зато могут всерьез обидеться на резкий и быстрый отказ руководства воспользоваться их предложениями. То есть советская привычка проявлять инициативу на уровне «если бы директором был я» сохранилась в несколько обновленной редакции — «если бы я был владельцем». Грубо говоря, отечественные управленцы часто не заботятся о благоустройстве своего двора, но зато имеют множество идей, связанных с благоустройством России.

В западной управленческой традиции это не принято. Менеджеры, как правило, не выходят за границы своей компетенции, так что порой это даже мешает эффективной работе. Именно для того чтобы преодолеть их привычку действовать строго в оговоренных пределах, и придумали западные специалисты по управлению все эти команды, советы и комитеты, участие в работе которых заставляет менеджеров взглянуть на свою организацию чуть шире, ощутить возможность своего личного влияния на принимаемые наверху решения. Именно влияния, заметим, — не управления. У всех сотрудников — от рядовых исполнителей до генерального директора или владельца бизнеса — есть личные интересы, которые нередко противоречат друг другу. Существует устойчивое мнение, что говорить о них неприлично. В итоге публично заявляется о высоких целях, включая развитие отечественного производства, удвоение продаж или ВВП. Непонятно только, зачем и кому все это надо? Такое соблюдение приличий в сфере частных интересов приводит как минимум к двум парадоксальным результатам. Во-первых, договориться о том, что не было озвучено, невозможно, а все современное управление строится именно на согласовании интересов. Во-вторых, появляется возможность приписывать и предписывать личные интересы: владелец должен думать о персонале — это в его интересах! Бизнесмен обязан «делиться» и быть социально ориентированным — это в его интересах! Р. Абрамович должен вкладывать свои деньги в российский спорт, а не в Челси! Все это напоминает объявления, которые в советские времена висели в санаториях и домах отдыха и начинались словами «От- дыхающий обязан…». Итак, если личные интересы менеджеров известны и согласованы, учтены при постановке общих целей, каждый знает свои задачи и общие правила игры, можно формировать управленческие команды. При этом выяснится, что ее участникам не надо управлять тем, что выходит за границы их личной ответственности и полномочий, но в организации должен быть механизм, позволяющий каждому влиять на процесс приня- тия управленческих решений.

Российская специфика

В нашей стране бизнес возник практически с нуля за очень короткое время. Ни законодательства, которое бы его регулировало, ни развитой судебной системы, ни системы страхования рисков не было. Следовательно, единственное, что позволило бизнесу в этих условиях выживать и развиваться, было доверие к партнерам и убежденность в необходимости соблюдать свои обязательства. Любой предприниматель в России может рассказать множество историй о том, как его «кинули», что неудивительно для тех условий, в которых развивался наш рынок. Удивительно, что «кидали» не все. Несмотря ни на что, большинство все же соблюдало свои обязательства. Впрочем, бизнес невозможен без доверия к партнерам даже в ситуации, когда суды следят за соблюдением законов и контрактов.

Для решения вопроса о том, чем не нужно управлять, важным, хотя и не единственным условием является наличие сотрудников и партнеров, которым можно доверять. То есть не нужно вмешиваться в руководящий процесс, если его осуществляют доверенные сотрудники, получившие необходимые полномочия. Проблема зачастую кроется как раз в отсутствии последних.

Случаются, к примеру, такие казусы. Владели некой торговой компанией два брата. Один их них уже давно жил в США, второй перевез туда семью, а сам изредка появлялся в Москве. Этот предприниматель нанял генерального директора, наделил его почти всеми полномочиями, но тот был чем-то недоволен и стал пугать своим возможным уходом. Экономические показатели компании между тем ухудшались. На вопрос о том, какие все-таки полномочия владелец фирмы оставил за собой, последовал следующий ответ: «Я передал практически все, оставил себе лишь право подписи платежек». То есть месяцами в данной компании из-за отсутствия владельца не подписывался ни один платежный документ. Ясно, почему падали экономические показатели, а наемный директор хотел уйти с работы. Невозможно управлять, если ты не доверяешь своим сотрудникам и партнерам. В целом делегирование ответственности в нашей стране носит своеобразный характер. Как правило, менеджеры затрудняются четко определить зоны своей компетенции. Большинство решений они должны «согласовывать» с шефом. Такое мнимое делегирование не освобождает время, а, наоборот, создает иллюзию решения проблем, развращает менеджеров, приводит к уходу из компании лучших из них и никак не улучшает управляемость в организации. Любой специалист по менеджменту знает, что увеличение количества управляемых процессов как внутри организации, так и за ее пределами ведет к росту временных и финансовых затрат. Когда директор объясняет, что у него 36 направлений ответственности, то, как показывает практика, реально он уже не управляет ничем. Необходимые решения либо не принимаются вовремя, либо не могут быть исполнены. То есть бесконтрольный рост бизнес-процессов, включаемых в поле управления, не просто увеличивает расходы организации, но и приводит к потере приоритетов и управляемости в целом. А теперь то же самое в форме советов: Всем, чем можно не управлять в данный момент времени, управлять не нужно! Всем, чем невозможно управлять в данный момент времени, управлять не нужно! Всем, чем кто-то уже управляет, управлять не нужно!

 Скачать реферат