Формирование кадрового потенциала организации

План организационных мероприятий по подбо­ру персонала охватывает следующие аспекты:

1) оперативная цель подбора;

2) организационный механизм реализации ме­роприятий по подбору;

3) набор конкретных действий по подбору;

4) совокупность материальных, денежных и других ресурсов, необходимых для выполнения мероприятий;

5) график реализации мероприятий. Для определения оперативных целей подбора персонала используется информация, получен­ная в ходе планирования потребностей организа­ции в трудовых ресурсах. Совокупность необхо­димых данных формируется как результат дея­тельности по соответствующим направлениям управления персоналом (см. таблицу).[3]

В целом накопленная таким образом информа­ция дает представление о потребности организации в трудовых ресурсах. Эта потребность описывается следующими параметрами:

1) формой и сроками привлечения специалистов в организацию;

2) численным составом специалистов определенной категории;

3) квалификационными требованиями к специалистам;

4) сроками поиска специалистов;

5) бюджетом на поиск специалистов;

6) бюджетом на их содержание и развитие.

На основании такой информации организация готовит годовой оперативный план подбора пер­сонала в компанию, а исходя из него, в свою очередь, составляют текущий план подбора специалиста на конкретную вакантную должность. Подбор специалиста для организаций представляет ж собой многоступенчатый процесс (См. Приложение № 2). Для обеспечения четкой управляемости необходимо на этапе текущего планирования закрепить определенные участки работы и зоны ответствен­ности за сотрудниками организации, принимаю­щими непосредственное участие в подборе персо­нала. Это могут быть работники отделов персона­ла, линейные менеджеры, отдельные специалисты организации или внешние консультанты.

Рассмотрим по порядку конкретные этапы под­бора персонала.

Анализ деятельности специалиста

Анализ содержания работы — это процесс систематического и подробного исследования содержания работы[4]. Сотрудник, которому поручено управлять про­цессом подбора кандидата на определенную должность, должен иметь ясное представление о сути рабочего процесса, обязанностях работника, степени ответственности, условиях работы, знать цели и задачи, которые будут поставлены перед тем, кто займет вакантную должность. Для этого проводится анализ информации о рабочем месте. Технологии сбора и анализа подобных сведений весьма разнообразны, но в любом случае по окон­чании данного процесса необходимо составить достаточно полную картину, включающую:

1) поле деятельности специалиста, его цели, задачи, функцио­нальные обязанности и степень ответственности;

2) суть и характер производственного процесса;

3) перечень функциональных операций с указанием времени, отводимого на их осуществление;

4) условия организации данного рабочего места;

5) квалификационные и личностные требования, предъявляе­мые к специалисту.

На практике для анализа рабочего места, как правило, применяют следующие методы:

1) изучение документации (должностные инструкции, анкеты, положения о структурных подразделениях и др.);

2)интервью с линейными менеджерами, со специалистами, занимающими аналогичные должности, и другими сотрудниками;

3) наблюдения, осуществляемые специалистом по подбору персонала.

Результатом проведения работ по данному эта­пу является перечень квалификационных, орга­низационных и психологических требований к данному специалисту.

Анализ источников привлечения специалистов

Существует множество источников привлече­ния персонала. Поэтому на данном этапе перед специалистом по подбору персонала стоит задача сделать оптимальный выбор на основе проведе­ния их анализа и оценки. При этом он исходит из определенных критериев и учитывает целый ряд факторов:

1. Стратегические и оперативные цели органи­зации по формированию ее человеческих ресурсов. Примером может служить ситуация, когда стра­тегией заранее определен источник привлечения специалистов путем внутреннего набора. В этом случае внешние источники не рассматриваются в принципе.

2. Экономическая оценка источников. Готовится ряд альтернативных комбинаций из источников подбора, позволяющих решить задачи подбора персонала с одинаковым уровнем качества. Оцен­ку производят исходя из критериев затратной ча­сти варианта, сроков подбора и т. д. Данный ана­лиз представляет определенную сложность, так как не все виды ресурсов, используемых при под­боре персонала, подлежат учету. Кроме того, не­которые из этих видов (например, время специа­листа компании по подбору персонала) сложно оценить в денежном выражении.

3. Выбор источников привлечения персонала. На основании вышеописанных этапов производится выбор источников привлечения специалистов. Подход при анализе и выборе альтернативных ва­риантов зависит от размера бюджета на подбор персонала в организации. В принципе здесь мож­но руководствоваться тем или иным из следую­щих двух правил.

При скромном бюджете, ограниченном жестко установленными рамками, целесообразно ис­пользовать правило минимизации издержек, вы­бирая вариант, позволяющий обойтись мини­мальными затратами при одинаковом уровне эф­фекта.

При проведении этого анализа очень важно, как именно организация определяет эффект, кото­рый требуется получить в ходе подбора персона­ла; большое значение имеют также эталонные критерии его оценки.

4. Планирование источников привлечения персо­нала. Каждый из источников привлечения персо­нала имеет свои особенности действия — как во временном аспекте, так и в организационном. По­этому важно спланировать их использование. По каждому источнику составляют перечень кон­кретных действий, увязывая их со сроками вы­полнения, чтобы привлечь необходимое количе­ство кандидатов заданного уровня качества.

1.2. Кто занимается набором и его источники

Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров (в крупных предприятиях) или менеджер по персоналу (в малых организациях). Это первая фаза приема на работу – фаза встречи. Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о предприятии, как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется достаточно внимания, у него остается плохое впечатление от организации.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием). На диаграмме в приложении №4 представлены оценки эффективности различных источников набора, полученные путем опроса работников соответствующих служб.

Существуют источники рабочей силы, которые, в известной степени, гарантируют ее качество. Принято выделять Внутренние и внешние источники. Внутренние источники обеспечивают разумное использование имеющихся людских ресурсов позволяют организации обойтись без нового набора. Внешние источники обеспечивают поиск персонала во вне организации. Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.

 Скачать реферат