Формирование и анализ средств на оплату труда
6
Если сотрудник будет четко знать, за достижение, каких результатов его ожидает повышение, то его деятельность строго будет направлена на эти результаты, а у руководства появится дополнительная возможность по контролю и управлению сотрудниками.
Важно помнить, что сотрудники работают в той компании, где заработная плата – регулярна, стабильна, достойна. А для создания таких условий в компании, руководителю необходимо сбалансировать показатели результативности и издержек на персонал, с целью избежания необоснованно завышенных и заниженных заработных плат.
В отличие от советской тарифной сетки, система грейдов выстроена таким образом, что работодатели платят сотрудникам за результат.
“В нашей компании люди, которые работают на одной и той же должности, например менеджера проектов, могут получать совершенно разную зарплату. В зависимости от их грейда, – рассказывает Леонид Забежинский, заместитель генерального директора по организационному развитию компании IBS, которая занимается консалтингом и развитием IT. – Логично, если больше зарабатывает тот, кто накопил опыт, успел поработать над собой, у кого зашкаливает клиентоориентированность, на высоте командная работа, он умеет вести одновременно пять или шесть проектов. Система работает и в обратную сторону: сотрудники с одним и тем же грейдом (и зарплатой) могут занимать разные должности – например, эксперт и начальник отдела. У нас вполне возможна ситуация, когда подчиненный находится на более высоком грейде, чем руководитель, и, соответственно, получает более высокую зарплату. Это значит, что он уникальный специалист, ценность которого для компании чрезвычайно высока”.
Система грейдов (от англ. grade – степень, класс) впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур, рассказал Владимир Столин, председатель совета директоров “Экопси Консалтинг”: “Правительству нужно было понять, сколько платить чиновникам одного профессионального уровня, но разных "специальностей". Например, специалисту по ядерной физике и хорошему переговорщику из Госдепартамента”. В результате была разработана универсальная система, которая учитывала, например, уровень ответственности, уникальность опыта, знаний и навыков, результативность деятельности, напоминает он. В России система грейдов оказалась востребованной, поскольку изменилась профессиональная структура общества. “Тарифная сетка советских времен умела оценивать только существовавшие в СССР профессии. Она годилась, чтобы оценивать работу шахтеру, но оказалась неприменимой для начисления зарплаты маркетологу”, – считает Столин.
“Система грейдов позволяет создать правильную организационную структуру, сравнить уровень зарплат наших специалистов с тем, что предлагает рынок труда”, — говорит Марина Новикова, вице-президент компании “Вымпелком” по работе с персоналом и организационному развитию. В компании действует система, включающая 11 грейдов (11-й уровень – у генерального директора). “Определяющим фактором является влияние каждой должности на операционную деятельность компании”, — рассказывает Новикова. Система грейдов позволяет выстроить должностную иерархию, опирающуюся на гибкий уровень зарплат. “Возьмем для примера должность инженера. Нам известно, сколько эта позиция стоит на рынке. Исходя из этого, создаем внутреннюю шкалу зарплат: минимум составляет 70% от рыночной цены, максимум – 130%”, – поясняет Новикова. Сколько будет получать инженер в “Вымпелкоме” – 70% или 130%, зависит от его образования, квалификации, опыта, стажа работы в компании и по профессии.
Описание требований для персонала call-центра компании достаточно техническое: хорошо усваивать информацию, не иметь дефектов речи, уметь следовать инструкциям. Исходя из этого и была разработана система грейдов и движения внутри них. Человек приходит на начальную зарплату в $600. Первые три месяца он должен как минимум не опаздывать на работу и не иметь нареканий. В этом случае он получит первое повышение зарплаты – 7%. Этим компания показывает возможность дальнейшего развития при хорошем исполнении обязанностей.
Следующие повышения также возможны через определенные промежутки времени. Так компания пытается продлить срок работы оператора на одном месте как минимум до двух лет.
“Главное достоинство системы с точки зрения работника – прозрачность перспектив. Сотрудник всегда понимает, что он должен делать, как и в течение какого времени, чтобы его зарплата повысилась”, – говорит Новикова.
Анализ средств на оплату труда
Перед руководителями компаний очень часто встает вопрос: каким образом организовать оплату труда? Повышать заработную плату или не повышать, премировать ли сотрудников, всех или по отдельности, за что премировать, как удержать лучших сотрудников и т.д.
Рассмотрим простой набор советов и инструментов, позволяющих приступить к оптимизации оплаты персонала в части окладов.
Подход к компенсациям нужно выстраивать, базируясь на позитивно - оптимистической позиции. Руководителю не стоит тянуть до того момента, когда продуктивные сотрудники не будут просить о повышении, а, разуверившись в возможности признания их заслуг и достойном вознаграждении, "закроются" как улитки в раковине или найдут более "благодарного" работодателя. Сотрудники, входящие в компанию (даже на этапе выбора) должны иметь детальное представление о "вознаграждениях", которые они получат в компании, и должны быть уверены, что работодатель предоставит им наилучшие условия для работы, в том числе и в области компенсаций. Мотивация персонала, а компенсационный пакет ее обязательная часть, – одна из основных задач менеджмента компании.
При построении компенсационных систем обычно выделяют три точки зрения: акционера, сотрудника и менеджера. Акционеры компании заинтересованы в повышении ее стоимости и получении дивидендов, и свои требования они предъявляют топ-менеджерам, которые, в свою очередь (это их работа), регулярно пытаются сократить все статьи расходов, в том числе и расходы на оплату персонала. Но каждый сотрудник стремится к увеличению своего дохода.
Таким образом, мы сталкиваемся с противоположными интересами сторон: одни не хотят, как им кажется, заниматься благотворительностью, другие расценивают ситуацию, как бессовестную эксплуатацию труда капиталом.
Этот конфликт интересов может иметь как конструктивное, так и деструктивное развитие. Деструктивное – это забастовки, массовые увольнения, а конструктивное – повышение производительности труда и формирование оптимальной компенсационной системы, позволяет вывести развитие этого конфликта интересов в позитивное русло. Решение продемонстрировано на рис.1 и заключается в следующем: менеджмент компании заинтересован в относительном уменьшении издержек на персонал, а сотрудники в абсолютном увеличении доходов. На рис. 1 меньший круг показывает исходную ситуацию конфликта, а больший – позитивное развитие.
Скачать реферат