Управленческое консультирование: менеджмент-консалтинг
10
39. Неприученность людей к элементарному порядку снижает управляемость фирмы.
40. Разногласия по причинам и способам снижения дебиторской задолженности препятствуют решению этой проблемы.
41. Из-за недостаточного внимания к причинам остатков на складе, они могут существенно возрасти.
42. Несбалансированность закупок и спроса.
Структура полученного таким образом «проблемного поля» рассматривается ниже.
Сильные стороны организации
К ним прежде всего следует отнести:
• высокий интеллектуальный потенциал основного персонала фирмы, который может и должен быть использован для решения обострившихся проблем;
• динамизм учредителей, их открытость новым знаниям, методам работы, готовность к радикальным изменениям;
• устойчивое положение фирмы на рынке за счет развития зарубежных связей, производства в России, филиальной сети, планов развития розницы и др.
Группировки проблем.
Прежде всего, обращает на себя внимание соотношение проблем функционирования и развития (к последним, относятся № проблем 5, 6, 7, 15, 20, 23, 28, 32, 33, 41). Это соотношение составляет 32:10, что отражает глубокую погруженность фирмы в решение текущих проблем, малое внимание руководства к ее перспективам, к будущему. Отсюда опасность появления одной из организационных патологий: господство функционирования над развитием, подавление первым второго.
Возможно, такой уклон объясняется стремлением руководителей преодолеть дезинтеграцию фирмы, что отражается в большинстве проблем списка.
Эта группа проблем распределяется следующим образом:
Но самый большой риск для фирмы проявляется в том, что из 42 проблем, которые волнуют ее руководящий корпус, только 6 относятся непосредственно к рынку (9, 23, 26,27,36,42), а центральный нерв рыночных отношений — взаимодействие с клиентом, — затронут только одной проблемой (26).
Если основная цель любого бизнеса — создавать себе клиентов (искать их, удерживать, развивать), то у торговой фирмы на работе с клиентами должны быть сосредоточены главные заботы и усилия. Естественно поэтому, что проблема 26 выявилась в ходе диагностического интервью именно с автором данного бизнеса (одним из двух учредителей)[1]. Но совершенно противоестественно столь мизерное внимание к этой жизненно важной сфере на фирме в целом, что проявляется и по другим признакам:
• до последнего времени полки и образцы в торговом зале были запылены, а некоторые из образцов имели очевидный брак;
• в протоколе работы инициативной группы по перспективам фирмы (само возникновение ее заслуживает высокой оценки!) среди многих ценных разработок по товару, конкурентами, конечному потребителю и др. отсутствует основная клиентура оптовой фирмы — дилеры;
• на совещании руководства фирмы шел поиск ресурсов в разных направлениях (увеличение расходов на рекламу торговой марки, снижение расходов и проч.), но активизация работы с клиентурой даже не упоминалась в качестве ресурса.
Иначе говоря, для фирмы характерна слабая клиентная ориентация, что подтверждается также и другим диагностическим срезом.
Основные угрозы.
По степени значимости для фирмы основные угрозы ей можно определить так:
а) Отрыв от рынка. Он может произойти, прежде всего, из-за неразвитой клиентной ориентации, т.е. работы по привлечению и развитию дилеров, учету предпочтений их и конечных покупателей. В этом же контексте следует рассмотреть и роль филиалов. Ценность их несомненна. Но филиалы усложняют организационную структуру, обостряют проблемы управляемости. Кроме того, они в какой-то мере «глушат» рыночные сигналы из регионов.
Все это снижает чувствительность фирмы к «дыханию» рынка. Именно отсюда могут произойти особо тяжелые просчеты в ассортименте, объемах закупки.
б) Дезинтеграция фирмы. Как было показано выше, линии дезинтеграции разнообразны: внутри руководящей группы, между подразделениями, между разными уровнями оргструктуры нет еще согласованности, общей картины проблем и стратегии деятельности.
Такое состояние чревато не только низким качеством общеорганизационных решений, требующих полноценной командой работы, но и слабой осуществляемостью даже наиболее верных и важных из них.
Рекомендации:
Среди неотложных мер, которые могут быть приняты с помощью методов управленческого консультирования, первоочередными должны стать:
• Развитие клиентной ориентации франт - персонала и бэк - персонала фирмы по широкому кругу задач: анализ клиентской базы, выявление приоритетных групп клиентов, меры по их закреплению, тренинг на технику продаж и т.д. Для этого может быть использована технология «Аттракт-функция фирмы», дающая начальный импульс систематической работе по усилению клиентной ориентации.
Интеграцию управленческой команды, а затем всей фирмы лучше всего осуществлять в процессе работы над стратегией, включая ее региональную политику.
Эти мероприятия необходимо подкрепить системой мотивации персонала на общефирменные цели, через должностные функции подразделений и сотрудников, критерии и показатели, максимально ориентирующие их на стратегические приоритеты.
Консалтинговая компания «Метод» - современное консультационное развитие предприятий, фирм
Консалтинговая фирма "Метод" работает на рынке консалтинговых услуг с мая 1994 года.
Стратегическое управление, кризис - менеджмент, маркетинг, команды, достижение цели, техника продаж - на связанные с этими темами вопросы фирма помогает найти практическое решение.
Первые три года работы большей частью выполнялись на территории Урала, России. С 1997 года фирма переориентировалась на рынок города Челябинска (около 80% работ).
Наряду с успешными клиентами – бизнес - системами, бизнес - единицами, заводами - работы проводились на депрессивных предприятиях, находящихся на "банкротстве.
Совместные работы с иностранными коллегами - консультантами на Российской территории и за рубежом позволили адаптировать иностранный опыт к Уральскому региону.
С 1999 года фирма ведет программу Consultant coaching - "Тренерство консультантов" для консультантов различных школ, направлений, работающих самостоятельно, ранее получивших специальное образование или внутренних консультантов предприятий.
В ноябре 1999 года фирма провела Региональную Конференцию консультантов по управлению, где был рассмотрен вопрос "Эффективность консультирования".
Девиз фирмы: "Организация может достичь только того, что может достичь ее персонал".
Поэтому программы строятся на работе с управленческим персоналом, как правило, первого, второго, третьего уровня, либо с персоналом служб маркетинга, сбыта, производства.
Фирма умеет достичь наиболее ценного результата: после ухода консультантов, произведенные изменения остаются.
Фирма "Метод" представляет классическую Российскую школу, базирующуюся на методах и принципах АНХ при Правительстве Российской Федерации, Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию (Россия) в результате чего руководители предприятий, организаций города получат отличное от суррогатного представление о консалтинге.
Скачать реферат