Производственная диета

Руководители самых успешных компаний часто — не реже раза в месяц — измеряют, насколько успешно работает их предприятие и достигаются целевые показатели. Те подразделения, которые добиваются высоких результатов, вознаграждаются бонусами, автономией, продвижением сотрудников по служебной лестнице.

Свою эффективность доказала такая несложная методика, как «визуальный менеджмент», когда информация об успехах работы того или иного отдела обновляется ежедневно или даже ежечасно, вывешивается в людных местах на предприятии и обсуждается в коллективе. Так, страховая компания разработала адаптированные к конкретным условиям количественные показатели по всем сферам деятельности, и информация о них висела на стенде, чтобы с ней могли ознакомиться все сотрудники. Менеджеры вместе с директором по операционной деятельности в конце каждого месяца анализировали оценочные ведомости и передавали результаты своего анализа генеральному директору. Размер вознаграждения зависел от достигнутых результатов, поэтому те сотрудники, которые работали лучше всех, получили повышение в должности и их подразделениям предоставили автономию, а те, кто сопротивлялся переменам, были представлены к увольнению.

Комплексное применение стройного производства позволяет не только постоянно оптимизировать технологический процесс, но и создать особую, ориентированную на постоянное совершенствование корпоративную культуру. Во многом именно благодаря ей Toyota добилась успеха, и именно ее не учитывают большинство компаний, которые пытаются внедрить у себя систему стройного производства. Освоив отдельные методики стройного производства, они увеличили производительность, снизили издержки и сократили сроки выполнения заказов и поставок. Но почти везде эти достижения либо оказывались «скоропортящимися», либо не повлекли за собой последующих изменений. При механистическом подходе, когда оптимизируется работа лишь одного подразделения или цеха, участники процесса не представляют себе систему производства в целом и потому не всегда правильно понимают всю его сложность, хотя именно от этого во многом и зависит успех предприятия. В конце концов, стройное производство — не цель, не конечный результат, а настоящая философия, и тот, кто принимает ее, может устранить препятствия, мешающие развитию, и улучшить всю систему производства.

Путь самурая

Артур Смолли, бывший сотрудник офиса McKinsey в Orange County и один из первых иностранных сотрудников Toyota Motor Corporation, рассказывает об особенностях производственной системы Toyota и применимости принципов стройного производства в западных компаниях.

Почему вы стали работать в японской Toyota?

Среди 27 тысяч сотрудников я был седьмым иностранцем. В то время все производство Toyota находилось в Японии, но в концерне уже планировали глобальное расширение и хотели обучить американцев своей корпоративной культуре, чтобы мы могли управлять новыми заводами в США. Меня учили, как налаживать поточные линии и пускать в строй предприятия, как готовить персонал, как перевести производство в США.

Как проходило обучение?

Как и всем новичкам в компании, знание давалось мне потом и кровью. Я прошел через все. Больше всего меня тогда потрясло, что меня, выпускника престижного колледжа, на несколько месяцев отправили работать на конвейер! Но это составная часть производственной культуры. Каждый, будь он хоть сыном топ–менеджера, должен сначала научиться собирать машины. Целый год я в основном осваивал инженерное дело, техническое обслуживание и систему контроля качества. Первые месяцы я только собирал моторы по стандартному плану. Я должен был научиться выполнять операцию так, чтобы уложиться в строго отмеренное время, а если ошибался, то останавливал конвейер и звал на помощь мастера. Это было настоящей борьбой за выживание.

Многие компании разных стран пытаются перенять модель Toyota, но все равно не могут работать так же эффективно. Почему?

Потому, что почти все они пытаются перенять некие приемы, а этого совершенно недостаточно. Производственная система Toyota — это особая философия, а не набор приемов. Многим компаниям понравилась идея, они перестроили производство, по–новому организовали работу конвейера, оптимизировали некоторые технологические процессы, в целом добились прироста производительности. И остановились на этом.

В Toyota к делу подходят иначе. Неустанное совершенствование и стремление минимизировать издержки — один из законов ее жизни. Никто и никогда не останавливается на достигнутом — это начальники смены внушали мне с первого же рабочего дня. Если сейчас на операцию уходит 60 секунд, то что нужно сделать, чтобы уложиться в 57? Если станок в прошлом месяце выходил из строя 10 раз и в целом не работал 5 часов, то как сократить это время хотя бы на 10%? Если за месяц произвели 100 бракованных деталей, то как добиться, чтобы их стало не больше 70? Все, что можно измерить в параметрах качества, издержек, сроков поставки, постоянно находится в центре внимания и должно совершенствоваться. Снова и снова задаются вопросы: где мы простаиваем, почему, как избежать повторения ошибки?

Оптимизация касается всего и всех — и на уровне цеха, и на уровне завода, и на уровне концерна. Этим и объясняется постоянно крепнущее конкурентное преимущество Toyota. Она ежегодно на 5% снижает цены по всей цепочке поставок. Закупки материалов обходятся ей на 40% дешевле, чем европейским конкурентам. На производство аналогичного объема продукции у нее уходит в два раза меньше рабочего времени. В США у Toyota срок поставки не превышает двух недель, а у других компаний он исчисляется месяцами. И вот вам результат: при крайне неблагоприятной конъюнктуре в 2002 г. Toyota получила операционную прибыль свыше 8 млрд долл. — почти на 40% больше, чем в 2001 г.

Восприимчива ли эта система к нововведениям?

Вполне. Каждый работающий иностранец поначалу пользовался ее инструментарием, чтобы объяснить суть системы стройного производства другим представителям нашей западной культуры. Но потом мы и сами начали предлагать нововведения. К примеру, в Японии принято всю жизнь работать в одной компании и очень долго учиться. На подготовку рабочего высокой квалификации уходит от 5 до 10 лет. В США же, наоборот, никто не работает на одном месте больше 5—10 лет. Я помогал адаптировать систему к условиям США. Перед нами стояла задача обучить конвейерного рабочего за 6—12 месяцев, а специалиста — за 1—2 года. Мне приходилось убеждать японцев, что необходимо ускорить процесс обучения, и оказалось, что сократить срок обучения вполне возможно.

Годится ли производственная система Toyota для предприятий разных отраслей?

Я бы сформулировал вопрос иначе: почему эта система не распространяется гораздо быстрее? Почему компании получают от нее лишь часть стоимости? Система — продуманный способ управления предприятием, и она требует сильных руководителей, объединенных общими целями. Не бывает так, чтобы серьезные перемены случайно зарождались внизу и «прорастали» наверх, наоборот, в 80% случаев они идут сверху вниз.

 Скачать реферат