Производственная диета

Преследовалась следующая задача: вдвое сократить время обработки заявки и одновременно с этим на 15% сократить общие издержки на обработку. Долгосрочной целью было названо создание корпоративной культуры высокой производительности.

Alcoa проводила такого рода работу на поглощаемых предприятиях, которые ей приходилось «подтягивать» до своего уровня. Еще на этапе due diligence (анализа кандидата на поглощение на основе внутренней информации) представители Alcoa оценивали соответствие поглощаемой компании своим стандартам производительности, издержек и безопасности4 и, если обнаруживались пробелы, разрабатывали первоначальный план по их восполнению.

Затем Alcoa последовательно обучала сотрудников: сначала руководство поглощаемых предприятий (их посылали на стажировку на заводы Alcoa), а затем линейных менеджеров и рабочих. В результате совместными усилиями, с учетом показателей работы предприятия до вхождения в состав Alcoa, разрабатывались цели улучшения показателей каждого завода и отслеживалось, как каждое предприятие достигает этих целей.

Этап третий: внедрение принципов стройного производства. На этом этапе осуществляется ряд мер, направленных на совершенствование материальных и информационных потоков, обеспечение их непрерывности и устранение тех видов деятельности, которые не создают добавленную стоимость. Как правило, все эти меры поначалу затрагивают лишь несколько заранее определенных сфер деятельности или процессов на предприятии.

Наш опыт работы с финансовыми организациями показывает, что значительно поднять эффективность многих процессов, связанных с обработкой бумаг, можно, например, всего лишь модернизировав офис. Дело в том, что во многих старых финансовых институтах организация пространства в большей степени — дань традиции, чем соображениям эффективности, поэтому изменение схемы работы в таком учреждении может дать хорошие результаты, хотя, вероятно, и вызовет неприятные эмоции у многих работников. В одной страховой компании преобразования велись таким образом, чтобы реализовать принцип «точно вовремя»: все процессы были объединены так, чтобы заявки и страховые требования попадали от одного работника прямо в руки к другому и не скапливались горы бумаг.

Эффективным оказывается и сбалансирование загрузки на основе расчетов «времени ТАКТ». Привести все функции процесса в соответствие с его скоростью или ритмом помогает также стандартизация процедур. Благодаря этой мере территориально распределенные предприятия сферы услуг могут во всех филиалах и в любое время дня оказывать услуги одинаково высокого качества, поскольку все работники следуют единой методике.

На производственных предприятиях стандартизация процедур позволяет сократить время наладки, избежать ошибок, установить четкие показатели выполнения каждой операции.

Внедрение методов стройного производства предполагает появление новых показателей эффективности деятельности, что связано с изменением давно устоявшихся методов работы и представлений персонала об эффективности труда. Так, например, в колл–центре страховой компании одним из немногих показателей эффективности было общее число обработанных звонков.

Ориентация на этот показатель вела к тому, что звонки обрабатывались быстро, но недостаточно качественно, и клиентам приходилось звонить повторно. По существовавшим стандартам колл–центр работал вполне результативно, однако стремление соответствовать им усугубляло проблему низкого качества обслуживания клиентов. Руководители решили сменить этот «показатель успеха» на другой: количество обработанных звонков, после которых клиентам не нужно звонить снова. Как только был введен новый измеритель, мгновенно сменился акцент, и в течение недели выявились передовики и отстающие.

Этап четвертый: институционализация подхода стройного производства. Стройное производство отличается от всех других методик повышения производительности труда прежде всего своим долгосрочным и целостным характером.

До сих пор мы в основном приводили примеры оптимизации отдельных процессов, но внедрять стройное производство в каком–то одном цеху или отделе — бессмысленно. В этом случае борьба ведется лишь с некоторыми симптомами низкой эффективности, а не с причинами «болезни». Добиться существенных долгосрочных преимуществ можно, лишь комплексно применяя принципы стройного производства по всей цепочке создания стоимости — от поставщиков до потребителей. На уровне производства такая система позволяет снизить издержки, оптимально использовать трудовые и капитальные ресурсы, а на уровне всего предприятия — находить новые производственные возможности, совершенствовать взаимоотношения с поставщиками, побеждать в конкурентной борьбе.

При этом внедрить стройное производство сразу на всем предприятии невозможно. Как правило, внедрение начинается с оптимизации отдельной области, процесса или бизнес–единицы и лишь затем постепенно распространяется на всю организацию. Так, Alcoa начала внедрять принципы стройного производства на заводе в городе Лафайет, штат Индиана. Основное внимание уделялось повышению производительности в цепочке снабжения, для чего были созданы системы контроля за производственным процессом и качеством, были сделаны инвестиции в обучение персонала. И только когда проект хорошо зарекомендовал себя, на предприятии в Индиане компания начала масштабную программу подготовки руководителей всех бизнес–единиц и заводов компании из разных стран, чтобы в следующие два года запустить программу стройного производства на всех своих заводах.

Есть еще один важнейший момент, игнорируя который многие компании не могут получить долгосрочный эффект: в организации должна прижиться культура высокой производительности, заинтересованности в постоянном совершенствовании.

Внедряя систему стройного производства, руководству необходимо создать в компании условия, при которых успехи новой системы постоянно закреплялись бы и развивались. Для этого на всех уровнях организации нужно воспитывать особое отношение к работе и, провозглашая удовлетворение потребностей клиентов главной целью компании, строить производство в соответствии с общей стратегией.

Все сотрудники — от топ–менеджера до рабочего — должны ясно понимать суть и принципы стройного производства и иметь стимул добросовестно работать. Необходимо так управлять процессом преобразований, чтобы изменились сами поведенческие модели сотрудников — только так можно добиться цели.

Эффективность управленческой системы и приверженность менеджеров принципам стройного производства проверяется тем, насколько им удалось «заразить» его принципами рядовых работников. В большинстве компаний, которые успешно реформировали производство, руководители предприятий не только объясняют сотрудникам идеи стройного производства, но и постоянно работают «на местах». Так президент компании, обслуживающей военные самолеты, запуская сложную программу внедрения стройного производства, ежедневно проводил короткие встречи прямо в ангаре. За полтора года производительность возросла на 50%, потому что сотрудники всех уровней, прежде скептически воспринимавшие происходящее, осознали всю важность постоянного совершенствования.

 Скачать реферат