Производственная диета

Тейлоровская система исключала возможность такого отношения рабочих к своему труду, и найденное в Toyota решение нанесло еще один удар по идеологии массового производства. Конвейер Форда, основанный на принципе «Один рабочий — одна функция», предполагал максимальное разделение труда, и каждый вид деятельности на нем, будь то уборка помещения, ремонт или контроль качества продукции, выполнял отдельный человек. Но японский инженер, изучив организацию труда на конвейере, счел, что многочисленные специалисты, стоявшие за спиной конвейерных рабочих, практически не добавляют реальную стоимость к автомобилю, и это притом, что рабочие, теоретически способные выполнять множество операций, но вынужденные монотонно делать одно и то же, находятся в самом униженном положении («Мы держим их только потому, что пока не можем заменить автоматами», — говорили американские менеджеры) и их абсолютно не заботит качество продукта.

Вернувшись в Японию, Таичи Оно начал эксперимент. Он разбил рабочих на команды, за каждой закрепил определенный участок работы, на котором необходимо было выполнять сразу несколько функций, поставил перед ними конкретные задачи и обязал делать все вспомогательные операции — уборку, ремонт и даже контроль качества. Тем самым он не только устранил лишних сотрудников, но и добился того, что рабочим стали небезразличны результаты их труда. Воспитывая в них чувство ответственности, Таичи Оно стимулировал рабочих постоянно оптимизировать трудовой процесс, принимая рационализаторские советы по поводу не только их участка, но и всего завода.

Наконец, гениальный производственник взялся за брак. Чтобы искоренить порочную практику, при которой брак устраняется не сразу, а проходит одну производственную стадию за другой, усугубляя ошибку, Таичи Оно решился реализовать главный кошмар американского производственника: он приказал каждой команде в случае появления брака останавливать линию на время, необходимое для его устранения. Не удивительно, что конвейер стал останавливаться ежеминутно. Но реформатор, несмотря на недовольство рабочих, пошел до конца: если на Западе ошибку исправляли и забывали про нее, надеясь, что она больше не повторится, то Оно заставлял рабочих тщательно анализировать породившие ее причины. Затем весь технологический процесс тщательно стандартизировали и описывали, чтобы предотвратить появление подобной ошибки в будущем.

Уменьшению количества брака способствовало и объединение производства в общий поток (см. схему 1). В результате качество готовой продукции заметно улучшилось, а заодно практически отпала необходимость исправлять брак. Благодаря этому в плане производительности Toyota заметно оторвалась от автомобилестроителей, работавших по традиционной схеме, на заводах которых «работа над ошибками» занимала почти четверть времени, не говоря уже о том, что для этого требовалось не меньше одной пятой производственных площадей.

Схема №1 Особенности непрерывного потока

Рамки статьи не позволяют нам во всех подробностях описать развитие производственной системы Toyota, тем более что последние полвека она постоянно эволюционировала, распространяясь на все новые направления деятельности предприятия, пока не превратилась в единый отлаженный поток, включающий все звенья — от поставщиков до потребителей. Но даже краткая история возникновения идеологии стройного производства дает возможность понять, на каких трех китах оно стоит: это умение искать новые возможности там, где никто не ищет; ставить под сомнение очевидное; отказываться от привычного и устоявшегося ради более эффективных решений. В конце концов, последовательно проводя свою линию, Toyota преодолела представлявшийся неизбежным компромисс между качеством, временем и издержками: оказалось, что качественно — это не обязательно дорого и долго. Доказав на деле, что можно снижать издержки и одновременно повышать качество, Toyota опровергла традиционную производственную философию и стала образцом для всех производственных компаний мира. Ее решения были столь эффективны, что другим автомобильным компаниям не оставалось ничего другого, как внедрять ее методы, позволяющие на 10—15% повысить объемы продаж и доходы акционеров, на 30% — производительность труда и в два раза сократить срок выпуска на рынок нового продукта (от концепции — до производства).

Именно последний фактор стал очень важным в условиях, вынуждавших компании гибко реагировать на спрос. Массовое производство было эффективно до тех пор, пока автомобильные компании могли заявлять: «Какой цвет ни пожелаете, если он — черный!» Тогда совершенно оправданными были и огромные запасы, и долгосрочное планирование. Но с середины ХХ в. ситуация начала изменяться, и сегодня компаниям приходится удовлетворять все более прихотливые, следующие быстротечной моде запросы клиентов. В 1990 г. Toyota, производя в два раза меньше автомобилей, чем GM, предлагала столь же широкий модельный ряд.

Кроме того, автомобили постоянно усложняются, и потому их качество становится все более важным. Если Ford «Т» можно было починить в любой кузнице, то отремонтировать современный автомобиль, напичканный электроникой, куда труднее, поэтому Toyota, уделяя такое внимание качеству, оказалась «на коне».

Принципы стройного производства

Со временем на основе производственной системы Toyota сложились принципы стройного производства. По существу, его цель вкратце можно сформулировать так: максимально удовлетворять нужды потребителей, устраняя три основных препятствия к повышению эффективности производства: потери, отклонение от стандарта и отсутствие гибкости.

Под потерями подразумевается любая деятельность, которая, не создавая стоимость, увеличивает издержки, застопоривает поток продукции или информации и мешает удовлетворять потребности клиентов. Иными словами, это та деятельность, за которую клиенты не должны платить. Выделяют восемь видов потерь (см. схему 2): перепроизводство, ненужные передвижения и перевозки, ремонт любого рода, избыточная обработка, простои, вызванные ожиданием (пока доставят нужные комплектующие или машина завершит цикл обработки), избыток материально–производственных запасов, неполное использование интеллектуальных ресурсов. Максимально исключив потери, компании могут снизить издержки и получить конкурентное преимущество.

 Скачать реферат