Основные черты, которыми должен обладать менеджер

что им движет, что заставляет приносить большие жертвы и нап-

рягать все силы, делая свое дело, и что даже при благоприят-

ных условиях приводит к упрямству, скуке и безразличию. По

этому вопросу существует ряд теорий: американского медика и

психолога Абрахама Маслоу (суть его теории в различие главных

поведенческих мотивов, первый из которых - это удовлетворе-

ние базисных потребностей: "дыхание, жажда, голод, тепло", а

высший - "самореализация", стремление человека реализовать

себя в своем деле, в своем творении), американского психолога

и специалиста в области экономики труда Ф. Херцберга. Он при-

шел к выводу, что есть факторы, которые, если их действие не-

достаточно, лишают человека радости труда, но если их дейст-

вия напрвлены на личность, способны вызвать эту радость.

Если, к примеру, рабочее место захламлено, темное и непривле-

кательное, то тяга к труду заметно снижается. Если же оно

чистое и в эргономическом отношении безупречно, то уже за

счет только этого возникает выраженная мотивация к труду.

Херцберг отнес эти факторы, действительно активизирующие тру-

довую деятельность. При этом особую роль играют ощущение ус-

пеха и связанное с ним признание. Очевидна параллель с моти-

вом самореализации у Маслоу. Не меньшим мотивом, как считает

Херцберг, является сам процесс труда: его привлекательность,

способность вызывать интерес и представляемая возможность по-

казать себя.

Проводя эксперименты и разного рода исследования, Херц-

берг совместно с другими экспертами выработали 15 критериев

мотивирующей организации труда.

1. Любые действия должны быть осмысленными.

2. Большинство людей испытывает радость от работы.

3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что

он способен.

4. Каждый стремится выразить себя в труде.

5. Практически каждый имеет свою собственную точку зрения

на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию.

6. Людям нравится ощущать свою значимость.

7. Каждый человек стремится к успеху.

8. Успех без признания приводит к разочарованию.

9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой ско-

ростью сотрудники получают информацию, они оценивают

, какова их реальная значимость.

10. Сотрудникам не нравится, чтобы решения об изменениях

в работе и на рабочих местах, даже если эти решения

это позитивны, принимались без их ведома, не учиты-

вая их знания и опыт.

11. Каждому требуется информация о качестве собственного

труда.

12. Для всех нас контроль со стороны неприятен.

13. Большинство людей стремятся в процессе работы приоб-

рести новые знания.

14. Сотрудники резко реагируют, если их старания и полу-

ченные ими лучшие результаты приводят только к тому,

что их еще больше нагружают.

15. Позволяет ли работа быть самому себе шефом?

Каждый, кто в своей управленческой деятельности сталки-

вается с трудностями, которые, по его оценке, коренятся в

том, что сама работа малопривлекательна, должен по этим 15

пунктам проверить, можно ли создать соответствующие условия.

Сделать это не всегда просто, и в определенных обстоятельст-

вах требуется помощь специалиста. Однако иногда для получения

существенных результатов достаточно и небольших изменений.

Кроме того, вовсе не обязательно соблюдение всех 15 условий,

к тому же это и вряд ли возможно. Необходимо локализовать на-

ибольшие трудности и приступить к их ликвидации на базе раз-

работки ощутимой и честной программы действий.

При изучении этих критериев мотивирующей организации

труда очевидно, какую роль в качестве мотива играют деньги.

Самыми важными факторами, выгодными для бизнеса, являются вы-

сокая заработная плата промышленных рабочих, так как она по-

вышает покупательную способность населения, а также низкие

производственные затраты от внедрения массового производства.

Из вышеуказанного можно сделать вывод, что мотивировать

сотрудников - значит затронуть их важные интересы, дать им

шанс реализоваться в процессе труда.

И еще один прием менеджмента - это сочетание свободы и

дисциплины. По сути, речь идет о существовании управления

фирмой и максимальной автономии индивида. Организации, кото-

рые живут по принципу свободы дисциплины, находятся под стро-

гим контролем и в то же время допускают (в действительности

требуют) автономию, предприимчивость и новаторство со стороны

рядовых сотрудников. Одни делают это буквально благодаря вере

в систему ценностей менеджмента. Менеджеры фирм за рубежом

считают, что "в действительности ценности - это все". Эти

фирмы верят, что успех может быть достигнут только в резуль-

тате учета нужд потребителей, предоставления самостоятельнос-

ти в развитии новаторства. При этом они непоколебимые сторон-

ники строго контроля.

Образцовые компании характеризуются высокой степенью

жесткости культурно ориентированной или управляемой системы

ценностей. Поэтому, несмотря на предоставляемую автономию,

никто не отклоняется далеко от курса.

Например, "Дженерал электрик" добилась исключительного

успеха, включившись в производство авиационных двигателей, а

"Вестнигауз" в этом деле потерпела крупную неудачу. Неудача

"Вестингауз" вытекает из убеждения, что "турбина - это турби-

на". Они пытались управлять производством авиационных двига-

телей а рамках организации, занятой производством энергети-

ческого оборудования. Оказывается, производство авиационных

турбин коренным образом отличается от турбин, применяемых в

производстве электроэнергии. "Дженерал электрик" осуществила

освоение производства авиационных двигателей вне старой

структуры, созданной для производства турбогенераторов. Они

решились и наняли инженеров-специалистов, которые понимают

требования конструирования и производства авиационных турбин.

Их успех превзошел самые смелые ожидания в "Дженерал элект-

рик", а "Вестингауз" потерпела неудачу.

Таким образом, дисциплина (вокруг нескольких разделяемых

всеми ценностей) внушает людям доверие, вытекающее из устой-

чивых ожиданий в отношении того, что действительно важно.

Система разделяемых ценностей и жестких правил может обеспе-

чить структуру, в которой практическая автономия будет в по-

рядке вещей.

В процветающих компаниях разрешается даже противоречие

между внешним и внутренним, так как эти компании ориентирова-

ны вовне и внутрь; вовне - в том смысле, что ими движет жела-

ние обеспечить обслуживание, качество и новаторское решение

проблем для своих потребителей; внутрь - в том смысле, что

контроль качества возложен на рядового рабочего, а не преиму-

щественно на отдел технического контроля. Стандарты обслужи-

 Скачать реферат